Implementasi GCG pada Manajemen OCBC NISP

Presiden Direktur PT Bank OCBC NISP Tbk., Parwati Surjaudaja.

Dikenal sebelumnya dengan nama Bank NISP, kini Bank OCBC NISP memiliki reputasi baik di industri perbankan dengan pertumbuhan yang signifikan. Hal ini tak lepas dari upaya perusahaan yang sejak tahun 2012 menyesuaikan budaya perusahaan dengan kondisi terkini sekaligus mengantisipasi masa depan melalui ONe PIC.

ONe PIC menjadi pedoman bagi seluruh karyawan dalam berperilaku dan bekerja. ONe PIC yang merupakan singkatan dari OCBC NISP One, Professionalism, Integrity, dan Customer Focus, diterapkan untuk menjaga konsistensi pada stakeholder dan shareholder. Bank OCBC NISP juga berhasil meraih kategori tertinggi “Perusahaan Sangat Terpercaya” selama 6 tahun berturut-turut dalam CGPI Award (Corporate Governance Perception Index Award).

Menurut Presiden Direktur PT Bank OCBC NISP Tbk., Parwati Surjaudaja, pertumbuhan aset OCBC NISP relatif tumbuh di atas industri perbankan lainnya. Dalam 5 tahun terakhir aset CAGR (Compound Annual Growth Rate) sebesar 18% dibandingkan yang lain hanya sebesar 13%. “Upaya melakukan pertumbuhan bisnis senantiasa dilakukan, namun perusahaan juga harus memastikan dapat menyongsong era baru digitalisasi dan trasnparansi,” ujarnya.

Implementasi GCG Bank OCBC NISP didasarkan pada 3 aspek yaitu Governance Structure & Infrastructure, Governance Process, dan Governance Outcome. Baginya, terkait change management dalam kerangka GCG,  bank ini membagi dalam 3 hal yakni pertama, mengkondisikan iklim perubahan dalam perusahaan (creating climate of change), kedua change management process, dan ketiga change sustainability. “Perubahan perusahaan dijalankan dengan mengacu pada visi perusahaan untuk menjadi bank pilihan dengan standar dunia yang diakui kepeduliannya dan terpercaya,” ungkapnya.

Inisiatif perubahan dapat dipicu oleh feedback pelanggan, strategi perusahaan, arahan manajemen, regulasi, kondisi pasar dan industri serta teknologi. Faktor-faktor tersebut diidentifikasi dalam sebuah meeting yang akan menghasilkan output berupa roadmap dan inisiatif eksekusi. “Milestones transformasi OCBC NISP dimulai sejak tahun 2002 dengan melakukan optimalisasi kantor cabang dan kantor pusat dengan melakukan sentralisasi sistem teknologi di kantor pusat, sementara kantor cabang hanya fokus pada business activity,” jelasnya.

Di tahun 2004, OCBC NISP melakukan perubahan budaya N-I-S-P Culture dan tahun 2008 perusahaan menjalankan program Kepompong yakni penyelarasan struktur bisnis dengan berdasarkan segmentasi, produk dan geografisnya.  Banyak perubahan yang dilakuka oleh OBC NISP seiiring dengan perkembangan zaman. Transformation 1.0 di tahun 2005 melalui program “Our Branch Our Store” menciptakan leader di masing-masing cabang. Transformasi ini akhirnya dilanjutkan di tahun 2017 melalui Transformation 2.0.

Tahapan change management di perusahaan, OCBC NISP melakukan untuk menjaga customer satisfaction, company competitiveness, dan profitabilty. Upaya melanjutkan Transformation 2.0, dipicu  oleh disrupsi teknologi digital, tingkat suku bunga yang rendah serta semakin transparannya keuangan dunia. Change management dilakukan secara berkala tidak hanya agar survive dalam bisnis, tetapi untuk berkembang lebih baik lagi. “Saat ini kami sedang menjalankan Transformation 2.0 untuk menjaga sustainable business growth OCBC NISP dengan 8 working streams yakni network, branding, service, integrated customer touchpoint, IT, operational, analytics, dan human capital,” ungkap Parwati.

Pada change management dalam kerangka GCG memiliki proses yaitu alignment fungsi dengan menyediakan training, mengatur KPI, dan performance management. Perusahaan juga melakukan empowerment dengan cara memberikan wewenang sesuai dengan responsibilitas dan akuntabilitas. OCBC NISP sekaligus menjalankan suatu Quick Win sebagai pilot project sebelum dieskalasi dalam skala besar atau bankwide. Tahap berikutnya adalah follow-up untuk mengevaluasi hasil yang telah dicapai. Seperti di proyek sebelumnya, OBC NISP menghadirkan lokal CEO di setiap cabang untuk memiliki wewenang dengan struktur dan proses bisnis baru.

Proses selanjutnya adalah change sustainability yaitu berupa regular monitoring dan internalize change. “Regular monitoring dilakukan perusahaan dengan terus memantau hasil dari perubahan tersebut dan memberikan reward sesuai dengan prinsip fairness. Sedangkan internalize change untuk mengubah budaya kerja dengan memastikan behavior karyawan yang selaras denagn perusahaan,” ujarnya.

Upaya ini berhasil membawa OCBC NISP mencetak pertumbuhan dua digit di setiap tahunnya. Kuartal III-201, OCBC NISP berhasil mencatatkan laba bersih sebesar Rp1,7 triliun atau tumbuh 23% secara tahunan (YoY) dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya Rp1,4 triliun. Perseroan juga berhasil meningkatkan aset 16% (YoY) menjadi Rp149,8 triliun dari Rp129,5 triliun. Sedangkan untuk komposisi kredit yang disalurkan untuk modal kerja mencapai 45%, investasi 41% dan konsumer 14%.

Kenaikan total aset perusahaan didorong oleh Dana Pihak Ketiga (DPK) yang tumbuh 20% dari Rp95,4 triliun menjadi Rp114,8 triliun. Untuk pertumbuhan kredit (gross) sebesar 17% (yoy) menjadi Rp103,3 triliun dari Rp88,1 triliun pada periode yang sama tahun 2016. Saat ini coverage jaringan OCBC NISP meliputi 337 kantor dan 754 ATM serta sekaligus terhubung dengan lebih dari 900 jaringan ATM OCBC Group di Singapura dan Malaysia.

 

Reportase: Jeihan Kahfi Barlian

www.swa.co.id

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)
Do NOT follow this link or you will be banned from the site!