Pupuk Indonesia (Persero), Terus Genjot Anggaran Pengembangan SDM

Winardi Sunoto, Direktur Human Capital & Governance PT Pupuk Indonesia (PI)

Salah satu BUMN yang tengah sibuk membangun fondasi pengembangan SDM-nya ialah PT Pupuk Indonesia (PI). Mereka serius mengembangkan aspek-aspek pengembangan SDM seperti soal performance management, learning & development, hingga manajemen kompensasi dan benefit. Keseriusan mereka dalam mengembangkan aspek-aspek manajemen SDM juga tecermin dari bagusnya rating perusahaan di berbagai kategori penilaian HR Excellence Award 2019.

PI sejatinya merupakan perusahaan holding BUMN bidang petrokimia yang terbentuk pada 2012 dan menaungi 200-an perusahaan, antara lain PT Pupuk Iskandar Muda, PT Pupuk Sriwidjadja Palembang, PT Pupuk Kujang Cikampek, PT Pupuk Kalimantan Timur, dan PT Pupuk Petrokimia Gresik. Ada juga anak usaha di bisnis nonpupuk seperti PT Rekayasa Industri, PT Mega Eltra, PT Pupuk Indonesia Logistik, PT Pupuk Indonesia Energi, dan PT Pupuk Indonesia Pangan. Dari skala bisnis yang dikelola, PI termasuk supercompany karena aset yang dikelola per kuartal III/2018 sudah mencapai Rp 140 triliun.

Manajemen PI sadar bahwa kini mereka dituntut untuk mengembangkan SDM secara lebih kompetitif karena sejumlah pemicu. “Mulai dari persaingan cenderung semakin ketat, terjadi oversupply urea di market, harga komoditas makin fluktuatif, perubahan pola subsidi dan pola distribusi, hingga biaya distribusi yang masih tinggi,” ungkap Winardi Sunoto, Direktur Human Capital & Governance PI. Tantangan itu bertambah karena PI punya visi meningkatkan porsi kontribusi bisnis nonpupuk yang awalnya baru di level 20 persen. Belum lagi, PI juga sudah mencanangkan visi baru: ingin menjadi perusahaan agrokimia dan petrokimia global.

Di PI, pengembangan SDM dilakukan komprehensif dan dimulai dari pola pikir (mindset). “Kami mentransformasi mindset dari yang tadinya hanya berpikir sebagai distributor yang fungsinya menyalurkan, menjadi marketer yang tugasnya memasarkan pupuk secara langsung secara jemput bola, bersaing dengan produsen pupuk lain yang jumlahnya makin banyak,” kata Winardi. Di PI, karena tantangan pengembangan SDM memang sangat besar, kemudian dibantu dengan pembenahan struktur. “Misalnya, kami sudah membentuk direktorat baru: direktorat transformasi.”

Memang, saat ini salah satu fokus PI ialah meningkatkan kapasitas dan kompetensi tenaga pemasar. “Kami sedang menyiapkan kompetensi tenaga pemasar ini sehingga diharapkan bukan hanya sebagai penyalur dan distributor, tapi juga pemasar. Inisiatifnya, kami akan melakukan sertifikasi kompetensi tenaga pemasar,” Winardi menjelaskan. Diharapkan pada 2020 seluruh tenaga pemasar PI telah tersertifikasi.

Salah satu strategi penting yang sudah dijalankan, mengembangkan program leadership development. Dengan program itu, manajemen PI berharap 20 persen SDM akan siap menjadi pemimpin perusahaan ke depan. Di bidang learning development, sekarang PI punya tools seperti learning and development (L&D) need analysis, L&D matrix, L&D plan, serta L&D program and budgeting. Implementasi kegiatan learning dilakukan melalui berbagai jenis pelatihan, seminar, workshop, sertifikasi, coaching, mentoring, knowledge sharing, juga kerja magang dan kerja praktik.

Tak lupa, PI pun memberikan kesempatan kepada karyawan untuk tugas belajar, di dalam dan luar negeri. “Rata-rata tiap tahun 40-50 karyawan yang kami kirim untuk belajar, baik itu bidang manajement, teknis, leadership, hingga finance. Dengan dikirim untuk bersekolah, kami harapkan tambah ilmu dan wawasan, sekaligus membangun networking. Kami harapkan dari sekolah ini akan mereka memunculkan inisiatif baru,” kata Winardi.

Komitmen manajemen PI terhadap pengembangan SDM juga tecermin dari total anggaran untuk learning and development di tahun 2018 yang sebesar Rp 115 miliar. Bahkan, tahun 2019 anggaran ditingkatkan menjadi Rp 246 miliar atau 5 persen dari total biaya SDM.

Di PI, sistem pengelolaan SDM yang ada, termasuk manajemen kinerja, diambil dari sistem terbaik yang telah dijalankan anak perusahaan, kemudian diperbaiki dan diterapkan oleh semua anak usaha yang lain. “Kami juga melakukan strandardisasi dengan melakukan benchmark ke industri lain supaya apa yang kami lakukan sesuai dengan best practice. Dari sana ada semacam workshop dan pelatihan agar bisa melakukan implementasi dengan baik. Kami juga lakukan monitoring secara periodik,” Winardi memaparkan. Untuk itu pula, menurutnya, tim pengelola SDM di holding terus ditantang untuk berinovasi.

Sejauh ini PI juga juga sudah mengembangkan sejumlah pilar manajemen SDM seperti manajemen kompetensi, manajemen talenta, hingga manajemen kompensasi yang terkait remunerasi. “Untuk remunerasi, prinsip yang kami kedepankan adalah profesional. Selama ini sistem remunerasi di antara anak usaha memang berbeda-beda, hal ini yang diharmonisasi,” katanya.

Untuk peningkatkan kompetensi SDM, salah satu program yang digalakkan ialah merotasi karyawan antar-anak usaha di Grup PI. Yang pasti, untuk menjalankan program SDM, di PI juga sudah dijalankan sistem online, termasuk dalam manajemen kinerja.

Fungsi assessment karyawan pun diperkuat agar bisa menyiapkan SDM leader masa depan. “Kami perlu melakukan assessment karyawan, baik ketika akan menyekolah karyawan ke luar dan dalam negeri, maupun dalam rangka promosi dan rotasi. Khususnya soal rotasi, pihaknya cukup concern karena secara biaya akan lebih efisien. “Kami melakukan rotasi, misalnya senior manager di Pupuk Kaltim kami tugaskan ke Pupuk Iskandar Muda karena bagian operasional di sana kurang,” Winardi menunjuk contoh. Dengan pola seperti ini, ia yakin akan bisa meningkatkan produktivitas perusahaan.

Di PI, produktivitas perusahaan juga dijaga dari komposisi karyawan. Saat ini 30 persen karyawan PI berusia di atas 50 tahun. Ini menjadi salah satu target untuk meningkatkan produktivitas. “Dari sisi jumlah tenaga kerja yang pensiun, hanya kami ganti separuh jumlah agar jumlah karyawan turun. Ini terbukti, tahun lalu net income kami bisa Rp 4,2 triliun dengan jumlah karyawan berkurang karena pensiun,” ungkap Winardi sembari menunjuk data jumlah karyawan PI yang sekarang mencapai 90.961 orang –56 persen di antaranya kaum milenial.

Salah satu program di PI ialah mengelola karyawan milenial. “Karyawan milenial ini memang needs-nya berbeda, maka kami tangkap perbedaan itu, lalu kami kembangkan sesuai dengan aspirasi mereka namun tetap harus sesuai dengan kepentingan usaha,” Winardi menjelaskan. Demi mengakomodasi milenial, pada hari Kamis dan Jumat karyawan PI mengenakan jins dan sepatu kets. “Aturan ini sudah diberlakukan sejak tiga bulan lalu. Ini cara kami untuk mengakomodasi mereka. Bahkan, kami juga memiliki SK khusus untuk milenial,” katanya.

Yang pasti, belakangan ini indeks engagement dan kepuasan karyawan PI terus meningkat sangat pesat seiring dengan banyaknya program yang dilakukan. Hal ini juga tecermin dari kinerja pendapatan perusahaan yang mampu tembus Rp 69 triliun . Secara global, dibandingkan perusahaan sejenis, kini laba PI berada urutan ke-8 dunia. Sejauh ini 80 persen pendapatannya berasal dari bisnis petrokimia (pupuk dan amoniak), lainnya menyumbang 20 persen. Total produksi per tahun 9 juta ton, terdiri dari NPK 3 juta ton dan amoniak 6,4 juta ton.

Winardi yakin, dalam menjalankan berbagai program pengembangan SDM, faktor komunikasi sangat penting. Sebab, untuk menjalankan rencana yang sudah disusun, butuh penjelasan ke seluruh stakeholder agar berbagai kebijakan baru mudah dimengerti. “Yang paling penting juga bagaimana kami menyosialisasikannya. Asal mereka tahu bahwa program ini untuk kepentingan perusahaan, mereka akan ikut,” katanya tandas. Selain itu, memang butuh dukungan anggaran karena bila anggaran cukup, akan ada ruang untuk menyelenggarakan berbagai program guna meningkatkan kompetensi karyawan.

Sudarmadi/Anastasia Anggoro Suksmonowati; Riset: Elsi Anismar

www.swa.co.id

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)