Fathema Djan Rachmat, Memimpin Transformasi dan Digitalisasi RS Pelni

Dr. dr. Fathema Djan Rachmant, Sp.B, MPH, CEO RS Pelni

Keberhasilan program Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) bukan hanya tergantung pada kepiawaian BPJS Kesehatan menggerakkan program ini, tetapi juga dipengaruhi kelincahan rumah sakit (RS) yang menjadi mitranya. Salah satu RS mitra yang sering disebut dan disanjung-sanjung oleh Fahmi Idris, Dirut BPJS Kesehatan, sebagai teladan bagus dalam beradaptasi dengan sistem JKN adalah RS Pelni, anak usaha PT Pelni (Persero).

Sanjungan tersebut rasanya tak berlebihan. Sebab, setiap hari RS Pelni kini mampu melayani lebih dari 2.000 pasien, dengan sekitar 85 persennya merupakan peserta program JKN dari BPJS Kesehatan. Padahal, tadinya RS ini hanya bisa melayani 200-300 pasien. Rendahnya produktivitas di masa lalu inilah yang membuat sekian lama RS Pelni sulit berkembang.

Sekarang, bed occupation RS Pelni --kini memiliki 500 bed (tempat tidur)-- untuk rawat inap juga tinggi, dibandingkan sebelumnya yang hanya 50 persen dengan jumlah bed yang lebih sedikit, 300-an unit. Selain itu, saat ini rasio antara jumlah bed untuk rawat inap dengan jumlah perawat yang juga sekitar 500 orang juga sangat efisien, 1:1.

Tentu, lonjakan pencapaian ini bukan simsalabim, melainkan melalui proses pembenahan/transformasi korporat yang panjang. Namun, boleh dibilang, keberhasilan transformasi RS Pelni ini berkat kepemimpinan Dr. dr. Fathema Djan Rachmant, Sp.B, MPH, yang bergabung dengan RS Pelni sejak Desember 2013 dan kini merupakan komandannya (presdir/CEO).

Sebelum bergabung dengan RS Pelni, Fath --begitu ia biasa disapa-- adalah dosen Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia dan bekerja pula di RSCM, Jakarta, sebagai dokter spesialis jantung. Kiprah dokter spesialis bedah yang pernah belajar dan bekerja di luar negeri (karena punya Surat Izin Praktik) ini di RSCM juga mengagumkan.

Dialah yang mengusulkan dan membidani berdirinya Pusat Pelayanan Jantung Terpadu. Alasannya, ia melihat ketika itu dengan penduduk lebih dari 180 juta orang, Indonesia hanya memiliki satu pusat pelayanan jantung, yakni di RS Harapan Kita. “Jadi, ketika pulang ke Indonesia, saya menggagas pendirian Pusat Pelayanan Jantung Terpadu ini,” ujar dokter yang pernah mendapat fellowship di Malaysia, Amerika Serikat, dan Australia ini. Kini, pusat pelayanan jantung ini sudah menerima hampir 36 persen dari total kebutuhan pelayanan jantung di Indonesia.

Ihwal bergabungnya Fath ke RS Pelni, karena kala itu pemegang saham sedang mencari calon pemimpin baru RS itu. “Saya diminta untuk ikut fit & proper test untuk menjadi salah satu direksi di RS Pelni,” ia menceritakan. Boleh jadi, ia terpilih sebagai presdir karena jejak prestasinya selama di RSCM.

Ketika saya masuk ke RS Pelni, hanya melayani 200-300 pasien, tetapi kini bisa sekitar 2.000 pasien dalam sehari bisa dilayani,” ungkap Fath. Menurut perempuan kelahiran 1964 ini, produktivitas memang hal penting. Karena itu, tidak bisa tidak, layanan kesehatan juga harus bisa berpikir layaknya industri. Namun, bukan sekadar banyaknya pasien yang bisa dilayani, melainkan juga kualitas layanannya. “Jadi, kami tidak memegang prinsip volume-based care, melainkan value-based care,” katanya. Maksudnya, pelayanan kesehatan yang diberikan kepada pasien berdasarkan kebutuhan pasien harus bisa memberikan outcome yang terbaik dinilai dari berapa rupiah yang diterima. Adapun dari sisi pasien, outcome itu dinilai dalam hal quality of life setelah berobat di RS Pelni.

Fath menceritakan, ketika beraktivitas di mancanegara, ia sempat heran mengapa mereka bisa mendapatkan pelanggan (pasien) dari Indonesia. “Itu karena mereka punya keyakinan pada outcome yang akan diterima,” ungkapnya. Yakni, adanya perhatian terhadap kualitas hidup pasien setelah perawatan. Di sinilah Fath melihat pentingnya operasionalisasi industri kesehatan secara excellent, di mana SDM yang ada memegang peran penting.

Di samping harus excellent, Fath menginginkan agar rakyat kecil juga bisa mengakses layanan kesehatan. Ia mengaku iri dengan negara-negara lain seperti Inggris, Jerman, Belanda, Australia, bahkan Thailand yang sudah lebih dulu menerapkan pembiayaan perawatan kesehatan dengan program seperti JKN. Kalau program ini dianggap berat oleh RS, menurutnya, masalahnya lebih pada inefisiensi RS. Ia melihat hampir separuh RS di Indonesia dikelola secara tidak efisien, entah dalam hal waktu tunggu pasien, biaya inventori, transportasi, dan sebagainya. “Kalau efisiensi bisa dijalankan, kita bisa memberikan yang terbaik kepada masyarakat, dengan konsep excellent-affordable,” katanya yakin.

Pemahaman seperti itu lalu dituangkan Fath ketika mengayun langkah transformasi korporat RS Pelni. Hal utama yang ditransformasinya ialah budaya. Ketika ia masuk, visi RS Pelni adalah menjadi rumah sakit rujukan bagi rumah sakit lain. Maka, ia mengubah visinya menjadi rumah sakit terbaik dan teman terpercaya bagi pasien dan keluarganya untuk mendapatkan layanan kesehatan terbaik. Kalau sudah seperti ini, ia meyakini RS Pelni otomatis menjadi rujukan rumah sakit lain juga.

Kemudian, Fath dan timnya mengintroduksi empat value yang dipercaya dan 11 nilai perilaku. Di antaranya, mengajarkan bagaimana budaya menyembuhkan, budaya pelayanan yang aman, dan yang paling penting di era JKN adalah budaya ringkas (lean management) agar bisa efisien.

Tim Fath lalu berupaya membenahi setiap titik atau proses layanan. “Kami petakan value stream mulai dari pasien datang hingga pulang,” ujarnya. Ketika prosesnya lebih cepat, makin banyak pasien yang bisa dilayani. “Yang bisa mempercepat layanan hanya satu: digitalisasi,” ujarnya lagi. Maka, proses digitalisasi langsung diimplementasikan sejak 2004. Waktu ia masuk, RS ini hanya punya billing system.

Namun, menurut Fath, kuncinya adalah pembenahan SDM. “Build the people before build the product,” ujarnya. Ini menyangkut karyawan tetap, karyawan alih daya, para dokter, hingga pihak manajemen.

Baginya, membangun cara kerja baru yang efisien itu hal yang sangat penting, yang mau tak mau harus didukung dengan teknologi yang kuat. Jadi, ada kombinasi antara pengembangan pola pikir serta kerja baru dan digitalisasi proses. Sekarang, di RS Pelni, perawat telah bekerja dengan tablet personal, sudah menerapkan e-medical record, semua permintaan dikelola computerized, dan pendaftaran pasien menggunakan anjungan pendaftaran mandiri dengan menyediakan beberapa mesin.

Sebagai contoh hasil digitalisasi, saat ini RS Pelni sudah menyediakan informasi kepada publik secara transparan ruang rawat inap yang kosong. Kalau di papan informasi ada tanda warna hijau, berarti kamar itu tersedia bagi pasien. Jadi, tidak perlu lagi telepon-telepon ke dalam. Kepulangan pasien pun lebih tepat waktu. Di era JKN, dengan sistem pembayaran paket, keterlambatan kepulangan pasien bisa menyebabkan kerugian pada RS. “Walau begitu, kami mesti memastikan pasien keluar dalam kondisi bisa kembali produktif,” ujar Fath.

Yang perlu dibangun pola pikirnya itu, menurutnya, bukan hanya mereka yang bekerja di RS, tetapi juga pasiennya. “Mengajarkan pasien untuk bisa memanfaatkan mesin itu juga tugas kami, agar bisa mengikuti proses baru kami,” katanya.

Ia mengaku proses transformasi korporat ini bisa berjalan lancar karena adanya change agent. Di tahun pertama transformasi (2014), 40 persen karyawan menjadi change agent, kemudian terus bertambah. Ia meyakini kunci perubahan ini adalah role model. Yang menjadi role model-nya tak lain pimpinan dan para change agent itu.

Transformasi, menurutnya, juga butuh masukan ide. “Kami menerapkan continuous improvement, yang kami sebut Kaizen Event,” kata Fath. Dari Kaizen Event itulah pihaknya telah menerima ribuan ide untuk pengembangan organisasi. Ia juga menyebutkan pentingnya pimpinan turun ke bawah, yang disebut dengan sistem Gemba Leadership. “Ini mendorong terciptanya engagement dan involvement, karena dalam kondisi saat ini tidak cukup hanya komitmen,” katanya.

Kini, selain melayani pasien yang mayoritas dari program BPJS Kesehatan, RS Pelni juga mengembangkan arus pendapatan out of pocket, seperti layanan kecantikan kulit, slimming center, dan corporate customer. Ia menyebut, pasien dari induk perusahaan, Pelni, sekarang sebesar 1-2% persen saja.

Setelah proses transformasi tersebut, Fath mengklaim hampir 60 persen karyawan mencapai Key Performance Indicator (KPI) lebih dari 100 persen alias over achievement. Ini pun berimbas pada kinerja perusahaan. Ia mengklaim pula, setahun setelah dirinya bergabung, perusahaan mampu mencetak profit. Lalu, juga ada pertumbuhan (CAGR) aset sekitar 30 persen, dan pertumbuhan revenue 25 persen.

Dalam rangka pengembangan, RS Pelni sedang menyiapkan pembangunan menara baru yang akan menyediakan sekitar 300 bed rawat inap. Menara baru itu juga akan menyediakan layanan cancer center, hearth center, dan eye center. Gedung baru ini juga akan memperhatikan tren gaya hidup, sehingga menyediakan coffee shop, resto, dan ritel modern.

Pada 21 April 2019, RS Pelni merayakan HUT ke-101. Pada perayaan ini, diluncurkan layanan digital baru RS Pelni, yang disebut Fath sebagai the great shifting RS Pelni, karena akan mengubah dari physical space menjadi cyber space. Contohnya, pasien yang sudah memiliki e-medical record di RS Pelni, kalau mau periksa, tidak harus datang ke rumah sakit, tetapi bisa melalui e-clinic untuk mendapatkan layanan dokter melalui fitur chatting atau video. “Kami menyebutnya solusi Dilan-Milea, singkatan dari Digital Layanan Medis untuk Milenial,” katanya seraya tersenyum.

Fasilitas e-clinic ini sebenarnya sudah berjalan sejak 2016. Jadi, untuk konsultasi penyakit seperti darah tinggi dan diabetes tak perlu lagi repot-repot ke RS. “Kami sudah siapkan cloud server-nya, sehingga ketika melayani banyak pasien secara bersamaan, tidak hang,” kata Fath. Ia bangga bahwa terobosan ini dikembangkan sendiri oleh tim TI internal RS Pelni.

Joko Sugiarsono dan Herning Banirestu

www.swa.co.id

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)