Perubahan lingkungan yang disruptif membuat banyak organisasi tidak memiliki pilihan lain kecuali bertransformasi. Bentuk perubahan yang bersifat incremental seperti perbaikan, inovasi, dan business reengineering terbukti tidak memadai lagi sehingga organisasi perlu melakukan perubahan mendasar dan radikal dalam bertransformasi. Setiap organisasi harus terus tumbuh dalam jangka panjang dengan memberikan nilai bagi semua pemangku kepentingan. Untuk dapat bertahan dan tumbuh, organisasi perlu beradaptasi dengan lingkungan.

Pemikiran yang sama dihadapi PT Daya Adicipta Motora (DAM) selama ini. Sebagai perusahaan main dealer sepeda motor Honda dan suku cadang resmi Honda di wilayah Jawa Barat yang didirikan tahun 1972, DAM juga menghadapi tuntutan menjadi perusahaan yang berkelanjutan, inovatif, serta memiliki nilai tambah lebih tinggi agar memiliki daya tahan tinggi dan napas panjang.

Apalagi, sebagai main dealer, DAM berperan dalam memastikan pemenuhan kebutuhan akan sepeda motor dan suku cadang resmi Honda, serta untuk pengembangan jaringan di Ja-Bar, dengan melakukan pelatihan, standardisasi, dan customer care. Di Ja-Bar, DAM menaungi 222 dealer, 552 bengkel AHASS, dan 870 toko sparepart.

“Semua harus mendapat perhatian khusus dan dilayani secara optimal,” ujar Krisgianto Lilikwargawidjaja, Direktur Utama PT Daya Adicipta Motora. Karena itu, untuk mengoptimalkan proses distribusi, DAM memiliki tiga sentra distribusi, yaitu di Karawang, Cirebon, dan Bandung, dengan kapasitas total melebihi 80.000 m2, yang telah dilengkapi dengan Warehouse Management System.

Krisgianto mengakui, perubahan di dunia bisnis dan disrupsi teknologi berimbas kepada DAM, Ada beberapa tantangan krusial yang dihadapinya. Pertama, tantangan bisnis DAM sebagai main dealer. Saat ini proses operasional masih semidigital. Sistem operasional jaringan juga yang tidak standar dan berbeda-beda platformnya serta berkembangnya teknologi ke arah digitalisasi yang semakin masif mendorong DAM harus memperbarui sistem operasionalnya.

Kedua, tantangan dari jaringan DAM yang biaya operasionalnya semakin meningkat. Selain itu, masih ada pula proses kerja yang bersifat repetitif dan administratif, serta penggunaan data analitics yang belum meluas dalam mengambil keputusan, sehingga sistem jaringan DAM harus diperbaiki.

Ketiga, tantangan dari sisi perilaku konsumen. Seperti diketahui, penggunaan media sosial dan internet sebagai sumber informasi dan referensi dalam membeli produk atau jasa semakin dominan. Lalu, perubahan perilaku konsumen yang dipengaruhi berkembangnya e-commerce juga tidak bisa dimungkiri. Dan yang paling terlihat nyata, ekspektasi konsumen terhadap level pelayanan yang diberikan juga meningkat tajam.

Menghadapi tantangan tersebut, dikatakan Krisgianto, DAM memang harus bertransformasi. Ada empat fokus utama transformasi, yaitu (1) mengembangkan Operation System Integration yang bertujuan mengintegrasikan sistem di internal main dealer DAM dan mengintegrasikan sistem DAM dengan jaringannya; (2) melakukan inisiatif Digitalisation dengan menggunakan platform Daya Auto, Dara, dan Daya Part Shop untuk memberikan pelayanan kepada konsumen dengan mengaplikasikan teknologi digital; (3) membangun Customer Engagement melalui website dan media sosial untuk membangun relasi yang kuat dengan konsumen Honda di Jawa Barat; dan (4) melakukan Value Creation yang melingkupi virtual exhibition dan virtual launching untuk menciptakan inisiatif yang memberikan nilai tambah bagi stakeholders.

Dalam perjalanannya, DAM mengembangkan lima sistem sebagai bentuk nyata dari transformasi yang dilakukan. Pertama, Sistem Operasional Main Dealer yang terintegrasi. Sistem ini dikembangkan untuk mengintegrasikan seluruh sistem yang ada di main dealer dengan mentransformasikan proses manual menjadi otomatis, menggunakan data analitics, dan mengimplementasikan teknologi yang tepat guna. Penggunaan sistem ini melingkupi empat fungsi, yakni Strategic Operation, Integrated Demand Supply Planning & Warehouse Management, Financial Process, dan Human Capital.

Kedua, Sistem Operasi Jaringan Honda (end-to-end process), yang dikembangkan untuk membantu proses kerja seluruh jaringan di Ja-Bar, dengan tujuan meningkatkan produktivitas jaringan & salesforce, melakukan digitalisasi dan integrasi database konsumen, serta menciptakan proses kerja yang standar, efektif, dan efisien di jaringan. Ruang lingkup sistem ini dimulai dari pembelian sepeda motor yang terintegrasi dengan finance company, proses melakukan servis dan pembelian suku cadang, serta proses melakukan prospecting terhadap konsumen.

Ketiga, Daya Auto, yang diluncurkan pada 2018. Tujuannya, memudahkan konsumen melakukan layanan pascajual serta mendapatkan berbagai informasi terkait dengan sepeda motor dan suku cadang Honda. Saat ini, aplikasi Daya Auto tersedia di Google Play dan Apple Store dan telah mencapai lebih dari 350.000 pengunduh, serta melayani hampir 70.000 booking service. Fitur yang tersedia meliputi Katalog Produk, Booking Service, KPB Digital, Menemukan Jaringan di Ja-Bar, dan Program Loyalty.

Keempat, Chatbot Dara. Sebagai bentuk digitalisasi di sisi konsumen, DAM juga berinisiatif mengembangkan chatbot yang saat ini dapat digunakan untuk memudahkan komunikasi antara (calon) konsumen dan jaringan Honda. Kemudahan yang didapatkan: kemudahan dalam meningkatkan daftar konsumen yang memiliki prospek baik, dalam menjangkau konsumen yang lebih banyak, dalam monitoring, serta dalam pelaporan hasil follow-up secara digital dan otomatis. Juga, ada potensi konversi prospek yang lebih tinggi serta meningkatkan efisiensi waktu dan tenaga, melayani 24/7 dengan sumber informasi produk up-to-date.

Kelima, Daya Part Shop (DPS). Ini merupakan peritel penjualan suku cadang secara langsung kepada end user. Model awal DPS menyerupai supermarket: konsumen harus mencari suku cadang secara mandiri dan secara langsung datang ke lokasi. Model bisnis ini masih memerlukan perbaikan lebih lanjut karena tidak semua konsumen yang datang mengetahui spesifikasi barang yang diperlukan dan fasilitas yang tersedia untuk konsumen hanya bersifat basic. Karena itu, dilakukan transformasi dengan mengubah model bisnis menjadi tiga service, yakni counter, helpdesk, dan online.

Menurut Krisgianto, human capital merupakan faktor penting yang harus diperhatikan dalam menjalankan transfomasi. “Kami fokus mengembangkan 600 karyawan dari sisi budaya dan pengembangan karyawan,” ungkapnya. Ada empat jenis pengembangan yang dilakukan, yakni training, individual development program, knowledge management, dan performance management. Salah satu inisiatifnya adalah Fire Test yang merupakan screening selama periode tertentu untuk memastikan promosi diberlakukan kepada karyawan atau tidak. Saat ini 95% posisi manajerial merupakan hasil Fire Test.

Krisgianto percaya, proses perbaikan terbaik berasal dari internal. Maka, perusahaan menyediakan wadah untuk pengembangan karyawan dan mendorong mereka terus melakukan perbaikan pada setiap proses kerja. “Selama lima tahun terakhir dihasilkan 3.214 ide, beberapa di antaranya telah memenangi penghargaan di level nasional (Temu Karya Mutu dan Produktivitas Nasional) hingga internasional (International Convention on Quality Control Circle),” katanya, bangga. (*)

Dyah Hasto Palupi/Anastasia A.S.

www.swa.co.id