Sebagai Manajer Pelayanan Human Capital Sumatera Bagian Utara PT PLN (Persero), Muhammad Zaki menyadari saat ini lanskap bisnis berubah sangat cepat. Kebijakan dan strategi terkait pengembangan sumber daya manusia tentu bergerak dinamis menyesuaikan dengan perubahan industri.

Karena itu, di dalam menjalankan tugasnya, Zaki menawarkan empat ide yang dapat diterapkan dalam menjalankan tugasnya. Pertama, mengembangkan platform digital terpadu untuk bekerja (integrated single platform for working).

Pengguna single platform ini akan memperoleh keuntungan, antara lain kemudahan pemetaan proses kerja/bisnis, akses ke data yang cepat dan akurat, kemudahan analisis dan evaluasi data yang nantinya diharapkan akan memudahkan leader dalam pengambilan keputusan berdasarkan data yang dimiliki, serta data keamanan yang terintegrasi. “Ide yang saya perkenalkan ini karena melihat banyak platform untuk bekerja, tetapi masih ada pekerjaan-pekerjaan lain yang dilakukan di luar platform tersebut,” ungkapnya.

Kedua, membentuk Alfa Division (corporate analyzer). Yaitu, divisi elite yang bertugas langsung di bawah presiden direktur atau direktur HR. Unit ini harus menjadi unit pertama yang mengetahui perubahan yang terjadi di luar sangat cepat. Anggota tetapnya adalah programmer serta data analyzer, dan anggota temporernya adalah pemberi materi di perusahaan.

“Divisi ini didedikasikan untuk mengelola big data seperti menganalisis data pelanggan; me-monitor dan mengevaluasi startup-startup baru yang nantinya memengaruhi proses bisnis; memonitor dan melaporkan supplier performance serta mengelola supplier relationship management secara digital; mempertimbangkan dan mengevaluasi penggunaan atau adopsi teknologi baru; serta menganalisis market, kompetitor, dan proses bisnis yang berpengaruh langsung terhadap perusahaan,” Zaki menjelaskan.

Ketiga, ide terkait career path mengacu pada tujuan dan sasaran karier yang jelas. Menurut Zaki, ini merupakan skema yang menggambarkan sequence/urutan pekerjaan secara spesifik (dengan analisis kemiripan proses, kompleksitas, dan wewenang jabatan) yang membantu perusahaan dan individu untuk terus berkembang dalam perusahaan. Skema ini, harapannya, akan memudahkan individu dan perusahaan dalam merencanakan karier pegawai. Career path ini harus didesain secara detail dan spesifik.

Zaki berharap, dengan career path ini akan digambarkan risiko kariernya, mulai dari rendah, menengah, hingga tinggi. Dengan demikian, orang-orang yang mengisi posisi chief excecutive atau senior excecutive memang sudah memiliki perjalanan karier yang cukup memadai dalam menjalankan tugas mereka sebagai leader di perusahaan.

Keempat, membuat sistem integrasi manajemen talenta (talent management integration system/integrated system managing talent). Manajemen talenta dimaksudkan sebagai proses yang bertujuan untuk memotivasi, melibatkan, dan mempertahankan karyawan agar mereka bekerja lebih baik. Inilah sebabnya, talent management menjadi bagian penting dalam perusahaan. Perusahaan dapat membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan mengungguli pesaing.

Ada beberapa proses yang dilakukan. Di antaranya, select, yaitu pemetaan dan seleksi talenta yang ada; develop, dengan membuat desain program pengembangan talenta; deploy, yaitu penempatan dan pergerakan karier talenta; engage dengan strategi dan retain talenta; define, dengan kebijakan manajemen talenta; attrack talenta, dengan strategi rekrutmen dan corporate branding, sehingga nantinya talenta yang bekerja di perusahaan merupakan talenta terbaik.

Untuk pengembanganya, Zaki membuat Grand Design Leadership Development Program. Proses yang dilakukan mulai dari pre-assessment leadership, lalu leadership development program (junior sampai eksekutif), assignment yang dibantu dengan proses coaching dan mentoring, hingga post-assessment leadership untuk mengukur apakah terjadi perubahan dalam perilaku, terutama dari sisi leadership.

Sejauh ini seleksi talenta meliputi: assessment potensi, untuk mengetahui potensi yang dimiliki talenta untuk menjadi leader; Nine Box Grid Classification, mengklasifikasikan talenta ke dalam sembilan boks berdasarkan hasil assessment potensi dan kinerja; validasi, talent panel untuk melakukan validasi hasil peta sembilan boks; dan penetapan talenta, yaitu proses penetapan talenta oleh BOD.

Diakui Zaki, proses di lapangan belum tentu berjalan mulus. Maka, ia mengantisipasinya dengan menawarkan sejumlah talenta untuk mengisi posisi-posisi tertentu setelah melihat hasil assessment yang bersangkutan.

Ia menyadari, tidak semua talenta akan cocok dengan penugasan tertentu sehingga dalam seleksi talenta yang terpenting adalah proses validasi. “Karena itu, di sini melibatkan penilaian dari BOD atau BOD-1 untuk melihat apakah hasil assessment tersebut relevan dengan keseharian atau kinerja yang bersangkutan,” katanya. Proses assessment, tambahnya, dapat dilihat keakurasiannya di proses validasi ini.

Penyesuaian proses bisnis memang menjadi tantangan terbesar saat ini. Pasalnya, proses bisnis ke arah digital pasti akan mempersingkat proses-proses birokrasi atau administratif, sehingga harus dibangun komunikasi yang baik dengan seluruh unit yang terdampak oleh sistem baru tersebut.

Seperti yang dihadapi Zaki saat ini, ia tengah bergulat di ranah management operational process. Ia terus mencoba memperbaiki komunikasi dengan unit induk dan pelaksana yang ada di bawah naungannya dengan menyiapkan platform online untuk mendukung program digitalisasi, seperti pengajuan tagihan kesehatan dan update data.

Jumlah staf yang minim ―dari sebelumnya delapan manajer, 13 asisten manajer, dan 22 staf menjadi satu manajer, tiga asisten manajer, dan 10 staf― memaksa institusi mana pun untuk melakukan proses bisnis ke arah digital. (*)

Dyah Hasto Palupi/Vina Anggita

www.swa.co.id