Bisnis garmen banyak disorot belakangan ini. Para pengusaha di industri ini mengeluh lantaran produk mereka sulit bersaing dengan produk Cina. Harga produk yang ditawarkan Negeri Tirai Bambu itu dianggap mematikan industri sejenis di Indonesia. Di Bandung, yang selama puluhan tahun menjadi basis industri tekstil dan garmen, pun banyak pabrik yang gulung tikar.

ÂÂ

Di tengah suramnya industri ini sekarang, ternyata masih ada perusahaan yang mampu bertahan selama lebih dari 25 tahun, yakni PT Rajabrana. Barangkali, perusahaan yang didirikan oleh Danny Soetanto, serta Dr. Tan dan istrinya itu hanya sedikit di antara perusahaan garmen yang memiliki pandangan berbeda. “Perusahaan yang hancur adalah mereka yang terlalu murah memandang bisnis ini. Orientasinya pada bagaimana membuat produk semurah mungkin. Padahal, pandangan ini berseberangan dengan realitas yang dihadapi. Ongkos produksi tiap tahun tidak akan pernah menjadi semakin murah,” papar Direktur Rajabrana, Handhi S. Kentjono.

ÂÂ

Berkaitan dengan hal itu, dia berpendapat, ada role of thumb yang sangat mendasar. Bila perusahaan garmen hanya semata-mata mengejar kuantitas, berarti tak ada pilihan lain kecuali menghasilkan produk dengan harga murah. Namun, bila pilihannya pada kualitas produk, berarti keterampilan dan keahlian harus menjadi perhatian utama. Melihat ongkos produksi di Indonesia yang terus membubung tinggi — ditambah kenaikan harga BBM awal Oktober lalu — mengejar margin dengan memproduksi barang berkualitas adalah jalan terbaik untuk mempertahankan bisnis agar tetap langgeng.

ÂÂ

Tak mengherankan, suasana pabrik yang riuh oleh bunyi mesin tampaknya tak mengurangi konsentrasi karyawan Rajabrana. Di pabrik garmen seluas hampir 10 hektare yang terletak di km 34 Jl. Raya Bogor, Cimanggis ini sebanyak 4.800 karyawan setiap harinya datang untuk menjahit pakaian-pakaian bermerek internasional. Tak kurang dari 10 merek terkenal asal Amerika Serikat yang ditangani perusahaan ini.

ÂÂ

Di pabrik inilah selama bertahun-tahun Rajabrana mampu membuktikan eksistensi dirinya. Yang lebih menarik, Handhi memaparkan, 60% karyawan di perusahaannya memiliki masa kerja di atas 10 tahun. Padahal, untuk industri konveksi atau garmen, masa produktif karyawan ditentukan dari usianya. Bila penekanannya pada efisiensi, usia 18-22 tahun adalah usia optimal karyawan. Namun, lagi-lagi, Rajabrana memiliki pandangan yang berbeda. “Sejak awal kami yakin orang Indonesia sangat terampil menggunakan jemari tangannya. Inilah aset kami sebagaimana Indonesia diberkahi kekayaan alam melimpah,” ujar Handhi berfilosofi.

ÂÂ

Karena pandangan itulah, karyawan yang sudah berusia lanjut pun masih tetap dihargai dan tidak semestinya diganti dengan yang berusia muda. Pemandangan unik ini tampak melekat di bagian produksi saat SWA mengunjungi pabriknya pertengahan September lalu. Kartiman, misalnya, sudah bekerja di Rajabrana selama 20 tahun. Bapak dua anak ini mengaku tak berniat pindah ke perusahaan lain. Baginya, denyut nadi pabrik sudah menjadi bagian hidupnya. “Saya bekerja di sini sejak masih bujangan. Dulu kelihatannya susah. Tapi sekarang pekerjaan ini saya rasakan gampang,” ujarnya polos.

ÂÂ

Dijelaskan Handhi, ada dua faktor yang membuat perusahaannya melihat karyawan dengan cara berbeda dari kebanyakan perusahaan lain, yakni: cara pandang dan tolok ukur. “Karyawan bukan liabilitas, melainkan aset. Karena itu, efisiensi berupa pemangkasan biaya tidak serta-merta dijawab dengan jalan pengurangan karyawan,” tuturnya menandaskan. Sementara itu, yang dimaksud tolok ukur adalah bagaimana manajemen mengetahui secara detail mengenai produktivitas dan efisiensi — yang untuk hal ini — didukung dengan teknologi informasi.

ÂÂ

“Karyawan yang sudah tua tidak kami bilang lambat. Tapi, kami menilai mereka sebagai orang yang terampil dan berpengalaman,” kata Handhi. Dengan melihat karyawan dari sudut pandang yang berbeda, membuat Rajabrana selalu mampu mengerjakan produk sesulit dan serumit apa pun. “Kami tidak lagi menggarap produk basic item yang mengejar volume tinggi. Untuk pekerjaan yang mengejar volume besar, karyawan kami tentu kalah gesit. Tapi, mereka ditempatkan untuk menerima pekerjaan garmen dengan gaya yang lebih sulit,” sambungnya.

ÂÂ

Tingkat kesulitan pesanan juga bisa dilihat dari jumlah model yang turun berkisar 50-100 gaya tiap periode tertentu. Bukan hanya karyawan di bagian lini produksi yang harus berpengalaman, banyaknya model yang ditangani juga menuntut keahlian karyawan di bagian teknisi. Tiap kali lini produksi mengerjakan model pakaian yang berbeda, para teknisi harus bisa menyetel mesin sesuai dengan modelnya. Asal tahu saja, saat ini ada 2.445 unit mesin yang setiap waktu harus disetel ulang oleh karyawan di bagian teknisi, yang jumlahnya tak lebih dari 10 orang.

ÂÂ

Bagi Gatot, Kepala Bagian Teknisi, banyaknya mesin yang harus disetel tidak menjadi masalah. Toh, sejauh ini dia baru dipanggil bila sampel desain produk membutuhkan penanganan khusus. Biasanya, para mekanik dilibatkan mulai dari tahapan preproduction meeting (PPM). “Di PPM akan dibahas lini mana saja yang akan memproduksi, berapa jumlah kuantitasnya, bagaimana gaya dan cara menjahitnya, aliran proses, juga setelan mesin dan jenis mesin apa yang akan digunakan,” Gatot menguraikan. Sejatinya, PPM diagendakan ketika order mulai turun ke bagian produksi. Karena itu, yang terlibat dalam pertemuan ini bukan hanya kepala bagian teknisi, tapi juga kepala lini produksi, kepala cutting, pemasaran, industrial engineering, hingga seorang pengontrol kualitas yang mewakili buyer. Selanjutnya, dari rapat PPM akan ditentukan berapa unit mesin yang dibutuhkan dengan setelan tertentu. Barulah kemudian mesin dipasang di bagian lini produksi di mana satu mekanik bertanggung jawab atas dua lini.

ÂÂ

Yang menarik, Gatot bukanlah sarjana dari jurusan teknik mesin. “Saya hanya lulusan SMA,” ujarnya sambil tersenyum. Namun demikian, berkutat di bagian mesin selama 18 tahun membuatnya tak kalah mahir dari lulusan sarjana sekalipun. Di masa awal perusahaan ini berdiri, dia berkisah, kepala bagian teknisi selalu dikepalai tenaga ahli dari luar negeri. Yang terakhir adalah orang Singapura bernama Sanny Tian. Dari lelaki itulah, dia mengaku belajar banyak tentang mesin. “Kemampuan saya tak lepas dari transfer pengetahuan yang dilakukan kepala bagian teknisi sebelumnya. Kebetulan dia sangat berpengalaman,” kata ayah dua anak ini memuji mantan atasannya. Lambat laun, Gatot yang memiliki kemauan keras untuk maju dan senang belajar ini makin memahami setiap detail mesin jahit dan berbagai pernak-perniknya.

ÂÂ

Jadi, berbeda dari pabrik garmen yang menggarap basic item  di mana tiap gaya bisa menghasilkan 500 ribu potong, di Rajabrana volume jahit bisa dimulai dari hanya 2 ribu potong. Namun, jangan salah kira. Bila harga satu potong pakaian basic US$ 4-5, di Rajabrana harga per potongnya bisa 3-50 kali lipat dari harga basic item. Tentunya, semua produk yang dihasilkan Rajabrana bukan untuk dijual di sini. Tak heran, tiap tahun perusahaan ini mampu mencetak nilai ekspor rata-rata US$ 40-50 juta. “Jadi, tak salah kan bila saya menyebut mereka sebagai pejuang ekspor?” ungkap Handhi seraya menunjuk karyawannya yang tengah sibuk bekerja.

ÂÂ

Dalam keseharian kerja, manajemen Rajabrana percaya dengan prinsip human helium factor dari Jeffrey J. Fox. Konsep ini menjelaskan bahwa organisasi diibaratkan balon yang diisi gas helium berupa performance, training, desire, fun, feeling good, validation and freedom. “The more helium we have, the higher our organization will rise and father it will go,” kata Handhi bijaksana. Dengan memandang karyawan sebagai aset — dan bukannya beban — diyakininya, akan mendorong karyawan mencapai prestasi yang lebih tinggi.

ÂÂ

Karena itulah, untuk menyelaraskan dua kepentingan tersebut — manajemen dan karyawan — di Rajabrana ditetapkan sasaran berdasarkan tolok ukur. “Kami harus sadari, tidak mungkin mengondisikan improvement atau progress, bila tidak measurable,” tutur mantan dosen matematika dari Universitas Montana, AS ini. Handhi berpendapat, perbaikan bisa dicapai bila sasarannya dapat diukur dan menjadi tanggung jawab mulai dari kepala pabrik sampai karyawan di lini produksi.

ÂÂ

Semua variabel diukur sehingga dapat dinilai seberapa jauh produktivitas karyawan menjadi keharusan untuk diperbaiki secara berkelanjutan. Caranya? “Sangat beragam,” katanya bersemangat, “Mulai dengan dukungan skill centre (terdiri dari 30 orang terlatih) yang bukan hanya mengawasi, tapi juga membantu dan mengarahkan karyawan di lini produksi.” Bisa dikatakan, proses pelatihan karyawan berlangsung di bagian ini. Pemasok juga dilibatkan untuk memberi pelatihan mengenai pengenalan dan penanganan produk agar karyawan paham bagaimana handling process-nya.

ÂÂ

Berkaitan dengan hal tersebut, Ketua Lembaga Manajemen Universitas Indonesia, Budi W. Soetjipto, menilai implementasi human helium factor di Rajabrana adalah upaya perusahaan memberi motivasi pada karyawan. Menurut Budi, konsep itu sebetulnya mengarah pada pembangunan spirit dan motivasi. “Spirit lebih abstrak, sedangkan motivasi lebih difokuskan pada hasil pekerjaan,” ujarnya menjelaskan.

ÂÂ

Di AS, praktik seperti ini biasa dilakukan militer agar pada jiwa prajurit timbul semangat berani mati, konsisten dan pantang menyerah. Prajurit tidak akan pernah tahu kapan perang selesai. Karena itulah dibangun spirit. Sementara ini, dia melihat, “Praktik di korporasi lebih mengarah pada pemberian motivasi,” tuturnya. Dan, itu dilakukan untuk menanamkan passion terhadap pekerjaan yang mengarah pada profesionalisme.

ÂÂ

“Praktiknya bisa dengan slogan-slogan, apresiasi buat karyawan termasuk memberikan hiburan atau ritual penghargaan buat karyawan,” ungkap Budi. Sekadar contoh, Rajabrana memberikan pengakuan pada Gatot sebagai mekanik terbaik di Indonesia. Pengakuan ini semakin jelas dengan adanya tempelan tulisan di depan ruangan Gatot yang berbunyi: “Ruangan teknisi mesin jahit terbaik di Indonesia“. Apa artinya? “Rajabrana sangat membutuhkan mekaniknya dan mereka dianggap memberi kontribusi yang signifikan ke perusahaan,” ujarnya berpendapat.

ÂÂ

Untuk kondisi di Indonesia, khususnya di Rajabrana, membangun konsep ini diakui Budi tidak mudah. Pasalnya, “Struktur sosial masyarakat masih berpola pamongpraja. Jabatan masih dipandang tinggi oleh masyarakat. Buruh pabrik seprofesional apa pun di mata awam, kalah hormat dibanding kepala cabang bank,” ia menerangkan. Maka, lanjutnya, “Untuk membentuk passion bahwa mereka juga profesional, tentulah tidak mudah.” Sejauh ini, dia menilai Rajabrana sudah punya kemauan kuat membangun fondasi itu. Kalau melihat begitu bangganya karyawan dengan pekerjaannya dan bertahan sekian lama, setidaknya itu indikasi keberhasilan. Atau, dia menambahkan, bisa jadi karena alternatif lapangan kerja yang tersedia juga terbatas. “Upayanya sudah bagus. Manajemen membangun keyakinan diri karyawan, mengakui keberadaannya dan dibutuhkan pula,” katanya.

ÂÂ

Budi memang benar. Di Rajabrana, karyawan yang memiliki jam terbang tinggi justru semakin dibutuhkan karena mereka dianggap terampil. Terlebih, perusahaan ini memproduksi pakaian wanita untuk merek-merek terkenal di AS, di antaranya: Liz Claiborne, Talbots dan Dillards (jaringan department store AS beromset US$ 2 miliar/tahun), Urban Outfitters, Tommy Hilfiger, Esprit, Koret, Charming Shopes, S.O.T, Reebok, H&M, Jones, Dickies, dan belakangan DKNY. “Rajabrana tidak menjual produk, tapi kepercayaan,” Handhi mengklaim. “Itu sebabnya pesanan selalu datang dan semakin banyak merek pakaian dunia yang memercayakan produknya dikerjakan di sini,” ia menambahkan.

ÂÂ

Para manajer merek pun menyadari, bertambahnya pesanan itu lantaran pemilik merek fashion yang memercayakan produksinya di Rajabrana melihat kelebihan perusahaan ini. “Selama ini Rajabrana mampu mengerjakan order semenantang apa pun,” ujar Noni, Manajer Merek yang bertanggung jawab terhadap merek Urban Outfitters, Tommy Hilfiger, Susan Bristol dan Esprit. Semua merek yang ditangani wanita yang telah bekerja di Rajabrana selama 10 tahun ini tergolong high-end. Harganya pun sangat tinggi, rata-rata di atas US$ 100/potong.

ÂÂ

Sudah tentu, dipercaya pemilik merek terkenal bukan perkara gampang. Yuna, yang sudah lima tahun bekerja di Rajabrana memaparkan hal itu. “Saya mesti bolak-balik membawa sampel ke desainer DKNY,” tutur Manajer Merek yang menangani merek Liz Claiborne dan DKNY ini. Malah, sekitar lima tahun silam saat dia pertama kali menggarapnya, DKNY hanya memberi waktu terbatas. “Setelah berkali-kali gagal mengajukan sampel produk, akhirnya saya diberi kesempatan terakhir. Kalau tetap tidak goal, saya tidak akan diberi kesempatan lagi,” ujarnya mengenang.

ÂÂ

DKNY terkenal sangat teliti dan sangat ketat dengan gaya desainnya yang memang sudah sangat terkenal. Beruntung, di kesempatan terakhir sampel yang diajukan Yuna ternyata cocok dan bisa diterima. Kini, pesanan pun penuh hingga Maret tahun depan. Dalam pandangan Handhi, hal itu dimungkinkan berkat kejelian Yuna menangkap “pesan” yang diinginkan buyer dan keberaniannya menawarkan desain yang orisinal khas Indonesia.

ÂÂ

Rajabrana saat ini juga tengah menyiapkan desain dengan motif jumputan. Desain seperti itu dianggap DKNY istimewa dan akan diperkenalkan pada musim panas tahun depan. Lingkungan kerja yang harmonis, diakui Yuna, memberinya inspirasi sehingga dapat terus termotivasi menghasilkan karya terbaik.

ÂÂ

Gatot pun memperhatikan, dibanding dulu perusahaannya kini lebih proaktif mengajukan sampel produk. Tak hanya itu. Perusahaan juga dituntut lebih inovatif alias tidak asal terima order semata. Buktinya, sample room sebagai salah satu bagian yang memproduksi contoh pakaian sekarang makin sibuk membuat kreasi sendiri. “Kalau buyer setuju dengan sampel yang diajukan dan order turun, PPM pun digelar,” ujarnya menimpali.

ÂÂ

Beragam merek tersebut mempunyai desain dan ukuran yang spesifik. Penanganan dalam proses produksinya pun memiliki tingkat kesulitan yang tidak sama. Bayangkan, Rajabrana memiliki 46 lini produksi (1 lini produksi terdiri dari 34-40 orang) yang mengerjakan merek berbeda-beda dengan mesin yang disetel sesuai dengan model pakaian yang dijahit. Sebagaimana pengamatan SWA di pabrik, karyawan yang berpengalaman ditaruh di lini produksi yang mengerjakan order pakaian rumit dan membutuhkan ketekunan tinggi. “Keahlian mereka terasah seiring lamanya bekerja, dan itu dihargai dengan tambahan penghasilan berupa tunjangan masa kerja,” tutur Handhi.

ÂÂ

Dengan demikian, dua kepentingan — manajemen dan karyawan — yang bagi sebagian pengusaha dianggap hal yang merepotkan, justru dinilai sebaliknya di Rajabrana. “Dilihat dari manufacturing cost seharusnya bisa diselaraskan,” tukasnya. Yang harus digarisbawahi, turunnya biaya manufaktur tidak bertentangan dengan pendapatan (gaji) karyawan, dan tidak pula bertentangan dengan prinsip efisiensi. “Rajabrana memandangnya melalui peningkatan produktivitas dengan mengontrol on time tracking, on time delivery, fabric gain/loss, schedule adherence, cycle time, work on process, dan first pass yield,” paparnya serius.

ÂÂ

Agar perpaduan antara teknik dan teknologi bisa berjalan beriringan, diperlukan adanya pengertian dari karyawan. Karyawan pun diajak memahami mengenai masalah efisiensi dan produktivitas, yang selanjutnya menentukan tingkat kesejahteraan mereka di kemudian hari. “Hal ini dikomunikasikan secara rutin oleh manajemen pada setiap perayaan 17 Agustus yang kerap pula diselingi dengan pemberian penghargaan kepada karyawan-karyawan lama. Biasanya kami memberi jam tangan sebagai kenang-kenangan dari perusahaan,” tutur Handhi, kelahiran Semarang 40 tahun silam.

ÂÂ

Gatot yang juga aktif di organisasi Serikat Pekerja mengakui, di perusahaannya minim terjadi konflik. Namun, dia menukas, bukannya tidak pernah ada. Menurutnya, pada 1994 pernah terjadi kesalahpahaman. Karyawan menolak PPH ditanggung karyawan sendiri karena sebelumnya menjadi tanggungan perusahaan. Ketika itu, pertimbangan perusahaan adalah, upah minimum regional naik terus sehingga PPH tidak seharusnya menjadi beban perusahaan. Meski sempat berhenti produksi, pada akhirnya karyawan menerima keputusan manajemen dengan lapang dada.

ÂÂ

Dibanding pabrik garmen lainnya, menurut Gatot, tingkat kesejahteraan karyawan Rajabrana masih di atas rata-rata. Gaji pokok karyawan selalu di atas upah minimum kota yang besarnya Rp 681 ribu/bulan, ditambah Rp 7.500/hari berupa uang transpor dan uang makan, serta tunjangan hari raya sebesar satu bulan gaji. Selain itu, masih ada tunjangan masa kerja yang dihitung tiap kelipatan lima tahun. Untuk masa kerja 0-5 tahun nilainya ditentukan Rp 500/hari.

ÂÂ

Di luar itu, kepedulian perusahaan (corporate social responsibility/CSR) juga diwujudkan dengan merenovasi dua sekolah dasar di lingkungan pabrik. Bukan apa-apa, dua sekolah itu 90% siswanya adalah anak para karyawan yang bekerja di Rajabrana, yang tinggalnya memang tak jauh dari lokasi pabrik. Melihat penghargaan yang diberikan perusahaan kepada karyawannya, tak heranlah karyawan perusahaan garmen ini pun enggan pindah ke tempat lain.

ÂÂ

ÂÂ

Dilarang keras mengambil konten (tulisan, foto, infografis, video, dan sebagainya) yang dimuat di situs web ini, melakukan crawling atau pengindeksan otomatis untuk platform AI (artificial intelligence) dan platform digital lainnya, tanpa izin tertulis dari direksi yang berwenang di situs web ini.