Andika Rajasa, Head of Human Capital & General Affairs PT Garudafood Putra Putri Jaya Tbk. — Andika Rajasa (tengah), Head of Human Capital & General Affairs PT Garudafood Putra Putri Jaya Tbk., bersama tim Human Capital (HC).

One Garudafood A Transformation Journey, itulah tema yang diangkat Garudafood tahun ini. Pemilihan tema tersebut dilandasi journey perusahaan ini, yaitu Garudafood sudah melakukan beberapa kali transformasi yang dimulai dari bisnis keluarga menjadi bisnis profesional.

Di bawah kepemimpinan full time Sudhamek sejak 1994, Garudafood menjadi lebih profesional dengan membangun banyak pabrik, jalur distribusi, dan product brands yang hingga kini menjadi merek ternama. Merek tersebut antara lain Garuda, Gery, Leo, Chocolatos, juga corporate brand Garudafood. Perusahaan ini pun menerapkan berbagai sistem yang dikelola secara profesional.

Journey lainnya, Garudafood berawal dari perusahaan lokal di Pati, Jawa Tengah, yang menjadi perusahaan nasional dan kemudian go international. Lalu, membangun budaya untuk menjadi perusahaan mindfulness-based business, sebagai keunikan atau cirikhas para pribadi unggul (noble people) dalam menjalankan praktik kepemimpinan sehari-hari.

Pada 2018, perusahaan ini memasuki journey berikutnya. Saat itu, Garudafood go public dengan kode di bursa: GOOD. “Inilah tonggak kenapa kami mengangkat tema transformasi,” ujar Andika Rajasa, Head of Human Capital & General Affairs PT Garudafood Putra Putri Jaya Tbk.

Ketika itu, Garudafood meredefinisi lagi arah visinya di 2023. Peran Human Capital (HC) di sini menjadi penting. HC memiliki andil untuk mendefinisikan secara jelas, juga berinvestasi dalam membangun kemampuan pada core function dan kolaborasi lintas fungsi, serta menciptakan budaya damai dan dinamis yang seimbang.

Untuk itu, HC melakukan analisis. “Kami merefleksikan dan meninjau kembali desain organisasi dan cara kerja saat ini. Kami memulai dengan memahami strategi perusahaan dan implikasinya pada struktur organisasi,” kata Andika.

Dari arahan manajemen, ke depan, pihaknya tidak akan lagi beroperasi dengan cara company to company. Akan tetapi, aspirasinya adalah “all divisions work together as ‘One Garudafood’”.

Sebelumnya, tiap entitas perusahaan dan tiap fungsi hanya fokus pada apa yang mereka lakukan untuk menjadi yang terbaik. Namun, saat ini berubah menjadi semua fungsi di semua entitas bekerja bersama sebagai “One Garudafood” untuk mencapai tujuan.

Pada struktur organisasi, Garudafood mengidentifikasi model operasi target yang sesuai serta fungsi-fungsi utama yang akan berperan penting dalam mewujudkan strategi perusahaan. Pihaknya menemukan bahwa ada beberapa fungsi yang serupa, baik di perusahaan maupun anak perusahaan, yang berpotensi untuk disentralisasi.

Karena sudah go public, perusahaan ini juga melakukan benchmarking ke perusahaan-perusahaan publik lain (industri serupa). Pihaknya pun menganalisis struktur biaya, dan didapatkan informasi bahwa perusahaan lain memiliki biaya karyawan yang lebih rendah dibandingkan Garudafood dengan angka penjualan bersih yang lebih besar. Ini dapat menjadi ruang perbaikan bagi perusahaan ini untuk membenahi struktur biaya, terutama pada biaya karyawan.

Pihaknya juga memetakan kondisi karyawan. Pada 2019, ketika mulai melakukan proyek ini, pihaknya menemukan bahwa rentang umur karyawan Garudafood cukup bagus. Mayoritas (76%) karyawan berada di kelompok usia dewasa muda (young adult), 25-40 tahun.

Berdasarkan data demografi umur pada level posisi department head ke atas, didapatkan data: 67,4% (185 orang) dari total karyawan level manajerial ke atas berada di rentang usia paruh baya (middle age), yaitu 41-55 tahun. “Hal ini menandakan bahwa cukup banyak leader yang akan memasuki usia pensiun sehingga perusahaan harus segera mempersiapkan kaderisasi,” kata Andika.

Jika melihat data leadership pipeline untuk level department head ke atas ⸺pihaknya memetakan karyawan level supervisor ke atas⸺ Garudafood hanya memiliki 50 karyawan (7%) yang masuk sebagai kategori talent dan bisa menjadi kader untuk level di atasnya. Data ini belum mewakili semua divisi karena proses mapping karyawan belum dilakukan secara rutin. Ini yang menjadi point of challenge Garudafood selain masalah struktur biaya.

Berdasarkan hasil temuan di atas, HC pun menyusun strategi untuk menjawab tantangan di masa depan dengan beberapa pendekatan. Semuanya dirangkum sebagai Garudafood Transformation Journey.

HC Garudafood pun membangun pilar-pilar strategi dalam mewujudkan transformasi perusahaan yang berkesinambungan melalui beberapa pendekatan. Yaitu, Employee Cost & Structure Alignment, Capability Development Program, Talent Management & Future Leader, Harmonize Technology Ecosystem on HRIS, dan A Balance Compensation & Benefit.

“Fokusnya adalah pembenahan organisasi dan people,” ujar Andika. Untuk organisasi, diharapkan menjadi semakin leaner, alignment semakin bagus, dan realign capabilities to execute strategy juga diharapkan semakin baik.

Dari sisi people, pihaknya berharap dapat meningkatkan profit, memberikan kejelasan peran dan tanggung jawab untuk meningkatkan efisiensi, serta memberdayakan karyawan, dimulai dari perubahan budaya dan perilaku. “Inilah yang menjadi trigger dan approach yang kami lakukan berdasarkan analisis dan journey kami di awal proyek atau strategi ini kami terapkan,” Andika menyimpulkan. (*)

Dede Suryadi dan Vina Anggita