Alih-alih berpuas diri dengan kejayaannya, perusahaan berusia 121 tahun ini sekarang tengah bertransformasi. Segmen baru dibentuk demi menangkap potensi 10 miliar umat manusia.

Musuhnya “hebat” (great) adalah “baik” (good). Dan, perusahaan-perusahaan yang hebat adalah yang tidak mau berhenti di titik patok dengan sebutan good company. Mereka ingin bersalin menjadi great company. Begitu cetus Jim Collins, penulis buku laris Built to Last serta Good to Great.

Inilah jalan yang kini tengah ditempuh Archer-Daniels-Midland, perusahaan yang lebih populer dengan sebutan ADM. Dengan sejarah panjang yang mencapai lebih dari satu abad, ADM adalah pemimpin global dalam industri pengolahan pertanian. Namun, mereka tak puas. Jalan transformasi tengah didakinya.

Kisah ADM dimulai pada tahun 1902 ketika George A. Archer dan John W. Daniels mendirikan perusahaan di Minneapolis, Minnesota, Amerika Serikat. Awalnya, perusahaan ini berfokus pada pengolahan biji rami dan kedelai untuk menghasilkan minyak. Namun, seiring meningkatnya permintaan produk pertanian, ADM pun memperluas operasi dan diversifikasi portofolio produknya. Termasuk pada 1923, dengan mengakuisisi Midland Linseed Products Company.

Pada tahun-tahun awal, di tengah hantaman berbagai tantangan, termasuk Depresi Besar dan Perang Dunia II, ADM mampu bertahan serta beradaptasi dengan kondisi pasar yang berubah. Selama PD II, ADM bahkan memainkan peran penting dalam penyediaan makanan dan pakan kepada militer, menunjukkan komitmennya untuk mendukung AS dalam masa krisis.

Seiring perkembangan industri pertanian, ADM menggeber inovasi beserta teknologinya. Pada 1960-an, perusahaan ini berinvestasi dalam penelitian dan pengembangan, yang menghasilkan beragam produk serta proses baru. Komitmen terhadap inovasi mendorongnya ke garis depan industri di tengah dunia yang berubah cepat.

Pada 1970-an, ADM memperluas jejak globalnya dengan mendirikan operasi di Eropa, Asia, serta Amerika Selatan. Langkah strategis ini memungkinkan mereka masuk ke pasar-pasar baru dan memanfaatkan keahliannya dalam pengolahan pertanian. Tak mengherankan, pada 1980-an, perusahaan ini telah menjadi pemain global, hadir di lebih dari 140 negara.

Pada awal 2010-an, ADM yang telah jauh berkembang –dengan laba bersih tahun 2010 sebesar US$ 1,9 miliar (naik dari US$ 1,6 miliar tahun 2009)– tak mau terlena. Alih-alih berpuas diri, mereka memulai transformasi.

Adalah Juan Ricardo Luciano yang menjadi motornya. Begitu mengambil peran Chief Executive Oficer (CEO) di tahun 2014, dia membentangkan visi yang jelas untuk masa depan perusahaan yang sudah melewati satu abad ini.

Namun, gagasan Luciano tidak muncul begitu saja. Tradisi untuk tak puas menjadi good company telah dia dapatkan dari pemimpin sebelumnya. Luciano bahkan sejatinya melanjutkan langkah direktur utama sebelumnya yang telah meletakkan fondasi.

Pada 2006, Patricia A. Woertz diangkat sebagai CEO untuk memprofesionalisasi dan membawa lebih banyak tata kelola perusahaan ke ADM. Tugasnya ialah mengembangkan budaya berbasis proses yang akan mengutamakan keselamatan karyawan, etika dan kepatuhan, serta rencana strategis jangka panjang. Perempuan ini pun membawa banyak orang luar berpengalaman untuk membantunya: seorang Chief Human Resource Officer (CHRO) dari Citigroup, Chief Financial Officer (CFO) dari General Motors, dan pada tahun 2011, Luciano, dari Dow Chemical, direkrutnya menjadi Chief Operating Officer (COO).

Berasal dari keluarga petani dan pengacara di sebuah kota kecil di Argentina, Luciano yang lahir pada 1962 tumbuh menjadi seorang insinyur dengan kecenderungan untuk menyelidiki masalah, lalu memecahkannya atau memanfaatkannya. Selulus dari Buenos Aires Institute of Technology dan bekerja sebagai pemrogram komputer –pekerjaan yang dikatakannya sangat menarik karena membantunya lebih memahami bagaimana dirinya dan orang lain berpikir– dia pun bergabung dengan Dow Chemical selama 25 tahun sebelum akhirnya ditarik Patricia ke ADM.

Tahun 2014, Patricia mengumumkan pensiunnya. Dewan Komisaris pun memilih Luciano sebagai pengganti.

Saat menjadi COO, peran Luciano terfokus pada kinerja dan strategi. Namun, “Setelah menjadi CEO, saya memiliki tiga perhatian utama: memutuskan pasar mana yang harus dimasuki ADM, menunjuk pemimpin tim kami di setiap area tersebut, dan mengalokasikan modal di antara mereka,” ungkap Luciano (Harvard Business Review, September-Oktober 2023).

Ada satu pernyataan menarik yang dilontarkan Luciano: memutuskan pasar mana yang akan dimasuki ADM. Lho, memang ada persoalan apa di sini?

Di tengah naik-turunnya pertumbuhan, sejatinya para eksekutif ADM menghadapi sederet masalah yang jika tak segera diatasi, tanpa ampun akan menggulung mereka di masa mendatang. Satu masalah utama adalah bisnis tradisional ADM yang bertumpu pada tiga divisi (pengolahan biji-bijian, pengolahan jagung, dan layanan pertanian) terlalu bergantung pada siklus perdagangan komoditas. Mereka juga terlalu banyak terfokus pada lini bisnis yang tumbuh, yaitu menjual lebih banyak fruktosa, etanol, serta minyak jagung.

Dalam jangka lama, ADM menikmati keunggulannya ini. Namun, lama-lama diyakini ini tidak memadai untuk masa depan yang lebih kokoh. Di hadapan mereka terbentang peluang yang menjanjikan: 10 miliar orang yang diproyeksikan akan menghuni planet ini pada tahun 2050. Untuk 10 miliar manusia itu, sederet pertanyaan pun muncul: produk dan layanan apa, atau strategi pemasaran dan penjualan apa buat mereka?

Pertanyaan itu akhirnya membawa Luciano beserta tim eksekutifnya kepada tiga tren besar yang tampak begitu terang berkedip: keamanan pangan, keberlanjutan, serta kesehatan dan kesejahteraan.

Mereka pun lalu berdiskusi dan saling bertanya: Bagaimana kita bisa menciptakan pasokan makanan yang aman dan lebih baik untuk 10 miliar orang pada tahun 2050? Bagaimana kita memenuhi permintaan yang meningkat akan makanan dan suplemen yang lebih sehat? Juga, bagaimana memuaskan orang, perusahaan, dan komunitas yang semakin bertekad untuk berbisnis hanya dengan perusahaan-perusahaan yang berada di garis depan gerakan keberlanjutan?

Akhirnya, mereka memutuskan perlunya mentransformasi bisnis. Persisnya: melakukan perubahan pada lini bisnis yang selama ini ditekuni.

Lantaran rentan terhadap volatilitas pasar, fokus bisnis dirasa perlu digeser. ADM tidak boleh hanya berkutat pada pembelian, pengolahan, serta penjualan komoditas. Mereka harus masuk pada produk serta layanan nutrisi bernilai tambah, yang selain merupakan sektor yang lebih stabil, juga akan terus dibutuhkan miliaran manusia (yang jumlahnya terus bertambah pula).

Dengan masuk ke sektor ini, ADM meyakini akan bisa membangun dasar pertumbuhan serta dampak yang lebih luas. “Kami perlu berpikir lebih dalam tentang konsumen akhir dari penawaran ADM –miliaran orang dan juga hewan di seluruh dunia– dan melayani mereka dengan lebih baik,” ungkap Luciano.

Mereka pun kemudian mengidentifikasi enam platform pertumbuhan, yakni: (1) biji-bijian, baik non-GMO (genetically modified organism) maupun yang bersumber lokal; (2) solusi berkelanjutan, seperti bahan bakar nabati dan kemasan ramah lingkungan; (3) biosolusi (bahan-bahan industri berbasis tanaman); (4) protein alternatif; (5) modulasi mikrobiom (seperti prebiotik dan probiotik untuk kesehatan sistem metabolisme, pencernaan, dan kekebalan); dan (6) solusi mikroba (menggunakan biologi sintetis seperti fermentasi untuk menghasilkan makanan dan bahan baku yang berkelanjutan).

“Saya sangat antusias untuk belajar dari rekan-rekan saya dan memberi mereka wewenang untuk membantu saya menganalisis industri makanan yang berkembang dan memilih arah bisnis kami selanjutnya,” Luciano memaparkan.

Berpegang pada tiga tren besar serta enam platform pertumbuhan di atas, Luciano pun membawa ADM mentransformasi bisnisnya. Tahun 2019, mereka menetapkan tujuan baru: membuka kekuatan alam untuk memperkaya kualitas hidup. Lalu, bisnis perusahaan ini pun ditumpukan pada tiga segmen. Apa saja?

Pertama, layanan pertanian dan biji-bijian. Mereka mendapat, mengangkut, berdagang, menghancurkan, serta mengolah biji-bijian. Kedua, solusi karbohidrat, yang berfokus pada pengolahan jagung dan gandum menjadi pati, pemanis, serta input untuk produk industri dan konsumen.

Ketiga, nutrisi, yang mengembangkan dan menyediakan rasa, bahan-bahan khusus, dan layanan formulasi untuk pelanggan makanan, minuman, serta nutrisi hewan, bersama dengan solusi yang berorientasi pada kesehatan dan kesejahteraan. Khusus segmen ketiga, nutrisi dianggap sebuah sektor yang lebih stabil. Di segmen ini, ADM bisa membangun dasar pertumbuhan serta dampak yang lebih luas.

Bagi Luciano, transformasi ini membawa sejumlah konsekuensi. Salah satunya, membuatnya mencurahkan perhatian pada yang selama ini dijalaninya. Sebelumnya, dia memfokuskan timnya pada investasi cerdas, inovasi, dan menjadi lebih strategis serta disiplin dalam mengelola 3 C: capital, cost, cash.

Setelah transformasi digelar, bertambah satu C penting lainnya yang harus diperhatikan: customer. Ini karena mereka mengarahkan bisnis ke produk serta layanan nutrisi bernilai tambah.

Konsekuensi lain, untuk memperkuat unit bahan-bahan khusus (yang akan menjadi nutrisi), ADM harus bisa mengintegrasikan akuisisi besar yang telah dilakukannya. Salah satunya, WILD Flavors GmbH, produsen bahan-bahan alami dan perisa minuman, yang telah dibeli ADM seharga U$ 3 miliar pada Juli 2014. Dengan mempertahankan para eksekutif Wild Flavors, ADM belajar melayani berbagai jenis klien dengan produk yang berbeda.

Dengan transformasi yang ada, Luciano pun mengeluarkan tantangan baru kepada para eksekutifnya, yakni harus membangun unit bisnis nutrisi yang menguntungkan, yang mencapai ROIC (return on invested capital) sebesar 10%. Agar tumbuh, tim nutrisi diguyuri uang.

“Komite alokasi modal ADM meminta tim untuk menghabiskannya (investasi) secara bertanggung jawab dan mencapai sejumlah target, termasuk melampaui tingkat pertumbuhan penjualan industri dan meningkatkan margin,” Luciano menjelaskan.

Dia juga membentuk komite inovasi yang bertemu setiap dua minggu sekali untuk membahas prioritas, sumber daya, dan investasi. Pada 2016, dia bahkan melangkah lebih jauh lagi dengan meluncurkan ADM Ventures, kelompok khusus untuk mengeksplorasi peluang-peluang bisnis baru.

Sebagai leader transformasi yang dijalankan, Luciano bertanggung jawab atas pengalokasian modal dan penetapan strategi. Dan pada satu titik, dia harus berani memutuskan meski mendapat sedikit tentangan. Salah satunya, ketika komite alokasi modal memberikan dana kepada divisi nutrisi untuk membeli sebuah perusahaan jeruk di AS.

Saat pemimpin komite, Vince Macciocchi, kembali meminta izin untuk mengakuisisi perusahaan jeruk kedua di Eropa, beberapa direksi awalnya enggan memberi lampu hijau. Namun, Luciano berada di sisi Vince, yang dianggapnya memang orang ahli di bidangnya. “Buktikan bahwa kita benar,” begitu katanya pada Vince.

Seluruh langkah transformasi ini tampaknya membuahkan hasil. Laba bersih ADM terus meningkat sejalan dengan perluasan bisnis yang dilakukannya. Tahun 2022, laba bersihnya mencapai US$ 4,34 miliar, naik 60,21% dibandingkan laba 2021 (US$ 2,7 miliar). Sementara tahun 2020 laba bersihnya US$ 1,77 miliar.

Bagi para pemegang saham, kinerja ini tentu saja mendatangkan senyum. Per 16 Agustus 2023, jika seorang investor menginvestasikan US$ 1.000 dalam saham ADM pada dua dekade lalu, investasi tersebut telah tumbuh menjadi US$ 6.228,85. Dengan tingkat pengembalian tahunan rata-rata sebesar 9,55%, ADM secara konsisten telah melampaui pesaing-pesaingnya.

“Arus kas kami lebih kuat daripada sebelumnya, dan kami telah menciptakan lebih banyak peluang pertumbuhan untuk perusahaan. Kami telah menyelaraskan portofolio kami dengan tiga tren utama: keamanan pangan, kesehatan dan kesejahteraan, serta keberlanjutan,” kata Luciano dalam perbincangan di Sanford C. Bernstein Strategic Decisions Conference, 31 Mei 2023.

Langkah transformasi yang dijalankan memang telah terbayar. Target ROIC 10% sudah dicapai akhir 2021. Namun, Luciano dan para eksekutif ADM tampaknya memang tak mau sekadar menjadi good company.

“Saat ini kami melihat ke horizon strategis berikutnya, dan pemikiran saya sebagai CEO berkumpul di sekitar seperangkat C yang baru: culture, cyber, climate, dan consumer,” katanya.

Di front cyber, ADM kini tengah menjelajahi teknologi digital, mulai dari pelacakan satelit hingga kecerdasan buatan, yang akan meningkatkan efisiensi dan transparansi di rantai pasokannya. Mereka telah membuat usaha patungan dengan platform digital Covantis yang menggunakan proses blockchain untuk melacak pengiriman produk. Pada saat yang sama, ADM juga menginstal otomatisasi dan sistem kontrol yang lebih canggih, serta meningkatkan penggunaan analitik di lebih dari 50 fasilitas produksinya di seluruh dunia.

Investasi-investasi tersebut, kata Luciano, pada gilirannya juga akan membantu ADM meningkatkan kualitasnya di front climate dan consumer, yang sekarang tak terpisahkan, mengingat tingginya harapan stakeholders terkait tanggung jawab sosial perusahaan. Pelacakan makanan dan keamanannya, serta keamanan pasokan bahan makanan itu sendiri, kini semakin menjadi keharusan bagi ADM.

Bahkan, dalam urusan iklim, Luciano meminta divisi-divisi memperhatikan dekarbonisasi. Salah satunya, divisi nutrisi telah memperkenalkan program sertifikasi karbon untuk menilai jejak karbon dalam rantai pasokan makanan yang diproduksi ADM.

Upaya untuk terus meningkatkan kualitas kinerja ini memang melelahkan. Namun, Luciano menegaskan ADM masih punya banyak pekerjaan yang harus dilakukan dalam menggali potensi alam untuk memperkaya kualitas kehidupan manusia. (*)

Teguh S. Pambudi

www.swa.co.id

Dilarang keras mengambil konten (tulisan, foto, infografis, video, dan sebagainya) yang dimuat di situs web ini, melakukan crawling atau pengindeksan otomatis untuk platform AI (artificial intelligence) dan platform digital lainnya, tanpa izin tertulis dari direksi yang berwenang di situs web ini.