PT Kereta Api Indonesia (Persero) termasuk korporasi yang serius menyiapkan SDM pemimpin masa depan dan melakukan investasi untuk mendidik para leader dari dalam perusahaan. Perusahaan pelat merah ini menyiapkan talenta untuk memimpin korporasi mencapai target di masa depan.

“Kami berfokus pada human capital sebagai investasi untuk menjalankan target korporasi. Transformasi kami bukan hanya dari sisi sistem, tapi juga leader yang akan menjalankan korporasi,” kata Rika Rosita Ratnawati, VP Assessment & Human Resource Development KAI.

Karena itu, KAI mengembangkan berbagai program untuk melahirkan leaders dari dalam. Aspek manajemen human capital secara keseluruhan juga dikembangkan, yang menginduk pada kebijakan human capital Kemenneg BUMN.

KAI, misalnya, mengembangkan talent management system dengan menerapkan sistem 9 Box. “Saat ini kami sudah memiliki talent readiness yang siap mengisi jabatan-jabatan penting di KAI,” kata Rika.

Untuk talent readiness, KAI mengombinasikan antara talent pool dan career path. Beberapa perubahan terkait career path disesuaikan dengan kondisi kebutuhan proses bisnis KAI saat ini.

KAI juga sudah melakukan tranformasi dalam hal penyediaan career path yang kini menggunakan sistem grading. “Ini sudah rilis di 2023. Sehingga, untuk program talent management stystem, juga juga kami kombinasikan dengan beberapa sistem yang sudah best practices ada di luar negeri,” Rika menjelaskan.

Dalam mengembangkan kompetensi karyawan untuk menjadi leader, program learning and development di KAI menggunakan formula 70:20:10 (training, coaching, dan on the job training/assignment). Namun, untuk kebutuhan lain yang strategis, biasanya akan dibuatkan desain program pengembangan khusus sesuai dengan kebutuhan dan target.

Untuk program-program coaching, selain difasilitasi para professional coach dari eksternal, juga dari talent-talent KAI untuk bisa menjadi coach dengan baik. Sejak 2020, tak kurang dari 197 orang dilibatkan pada program professional coach.

Program learning development sudah disusun berdasarkan model competency di KAI, mulai dari Core, Basic, Technical, Hard, hingga Leadership. Di antaranya, mengembangkan kompetensi kekinian yang dibutuhkan KAI, seperti terkait business management dan digitalisasi, data analytics, dan manajemen TOD. Adapun pengembangan program leadership mulai diberikan kepada talent dari level BOD-4 sampai BOD-1.

KAI pun memberikan beasiswa bagi karyawan melalui seleksi, untuk mengambil pendidikan di dalam atau luar negeri. Pada 2021 sampai Juni 2023 ada 54 penerima beasiswa. Untuk memperkuat kompetensi para talent, biasanya juga diberikan job assignment dalam bentuk tugas penyelesaian studi kasus dengan topik/proyek tertentu sesuai dengan tugas pokok dan fungsi pada jabatannya.

Yang pasti, program create leaders dari dalam di KAI memang berjalan cukup efektif. Di level BOD, KAI sudah memiliki talent-talent yang menjadi direktur di BUMN lain.

“Di BOD-1 kami juga sudah ekspor keluar dengan level jabatan EVP. BOD-2 pun sudah ada beberapa yang kami ekspor ke luar KAI,” ungkap Rika. Dan di internal KAI, tak kurang dari 40 milenial yang sudah siap dan bisa menduduki posisi BOD-2 dan BOD-1.

Saat ini, Rika menunjukkan data, pada level nominated talent BOD-1 sampai BOD-4 tak kurang dari 26% yang merupakan high potential dari total talent pool yang ada. Lalu, segmen talent tipe Promotable 2 mencapai 25%, Promotable 3 mencapai 24%, dan Promotable 4 sebanyak 25%.

KAI juga punya program fast track yang disiapkan untuk regenerasi. Para talent yang disiapkan masuk dalam fast track ini terdiri dari karyawan BOD-4 dan BOD-3, karena lapisannya harus siap menggantikan untuk posisi di BOD-2 dan BOD-1.

“Selain program pengembangan, kami mapping dulu di awal tahun dengan gap competency yang dimiliki dari seluruh peserta yang terpilih. Dari sana kami siapkan untuk developing-nya,” kata Rika.

Kesiapan leader di KAI ini bukan isapan jempol belaka, setidaknya sudah dibuktikan ketika harus mem-backup program LRT dan kereta cepat belum lama ini. Manajemen KAI menyiapkan 400-500 talent untuk dikembangkan dan telah ditransfer dalam pengelolaan program kereta cepat.

“Mulai dari menyiapkan pemilihan talentanya, melakukan review untuk saringan terbaik dari masing-masing direktorat sesuai dengan kebutuhan kereta cepat. Kemudian, orang-orang ini kami kirim keluar untuk mempelajari teknologi kereta cepat, seperti ke Malaysia dan China,” katanya.

Pihaknya harus mampu mengejar kompetensi dari sisi teknologi baru, baik di LRT maupun kereta cepat, sehingga kemudian menggandeng mitra Malaysia untuk melakukan pelatihan dan pengembangan kurikulum. Bahkan, di organisasi KAI juga dibuat struktur baru untuk penanganan kereta cepat ini.

Dan, sejauh ini, program create leaders yang disiapkan dari dalam memang mampu memenuhi kebutuhan internal organisasi KAI, serta kebutuhan organisasi dan bisnis baru. Selain itu, juga diekspor ke BUMN lain. (*)

Sudarmadi & Vina Anggita