Dalam menempa calon pemimpin masa depan, Kalla Group mempunyai Strategic Human Capital Blueprint. Posisi paling atas terdiri dari visi, misi, dan tujuan perusahaan.

Lalu, ditopang oleh pengembangan organisasi yang terdiri dari empat pilar: talent acquisition, talent development, performance management, dan termination management. Keempat pilar itu kemudian didukung oleh reward, human resources system, dan relasi manajemen industri.

KALLA

Dukungan tersebut berasal dari nilai Kalla. Menurut Disa R. Novianty, People & Culture Director Kalla Group, Kalla menganut nilai-nilai: Kerja ibadah, Apresiasi pelanggan, Lebih cepat, Lebih baik, dan Aktif bersama (KALLA). Nilai-nilai tersebut menjadi penyangga yang kokoh bagi Kalla selama 72 tahun berjalan hingga sekarang.

Strategic Human Capital Blueprint tersebut menjadi sebuah transformasi, karena Kalla Group menemui banyak tantangan. Antara lain, tidak bisa mendapatkan talenta yang cocok, karena banyaknya portofolio bisnis yang mengurus talenta masing-masing. Para talenta merasa terhambat karena secara organisasi tak punya kesempatan promosi di tempat lain (talent acquisition dan mobility).

Selain itu, top talent juga bosan karena merasa terhambat (talent experience). Akibatnya, banyak program talent development yang berjalan tak sesuai harapan. Human Capital Kalla juga mengalami kesulitan untuk mempertahankan top talent-nya (talent retention).

Semua tantangan tersebut menyebabkan berkurangnya produktivitas karyawan, menurunnya engagement, munculnya risiko kehilangan high quality talent, terbatasnya suksesor, dan tidak efektifnya talent program budget.

Untuk itu, Kalla memiliki pandangan, bahwa talent management harus berjalan beriringan dengan program creating leaders from within. Sehingga, tak hanya program development yang didorong, tapi talent management pun harus diperbaiki.

Talent management cycle secara teknis mulai dari talent acquisition, talent classification, talent development, talent mobility, dan talent retention. Ini dilakukan kepada lebih dari 4.000 karyawan Kalla Group.

Lima Siklus

Disa menjelaskan, siklus talent management itu ada lima. Pertama, talent acquisition, memperbaiki employee value proposition (EVP): terbaik, panutan, berkelanjutan.

Dari sisi pencarian new entry, Kalla Group juga meluncurkan sejumlah program untuk meningkatkan employer branding dan ketertarikan fresh graduate seperti Kalla Future Leaders (kompetisi bisnis untuk mahasiswa akhir, para pemenang nantinya menjadi management trainee di Kalla), dan Live at Kalla dengan media sosial Instagram yang sudah memiliki 28 ribu pengikut.

Selain itu, Kalla terkadang juga merekrut profesional melalui networking dan agency. Alhasil, tercipta streamline recruitment process dan kandidat yang berkualitas. Terbukti, pada 2024 ini Kalla membuka rekrutmen dengan 14 ribu kandidat dari universitas top hanya dalam waktu dua minggu.

Siklus kedua, talent classification. Kalla mulai menerapkan standar potensial karyawannya berdasarkan klasifikasi, mulai dari star, promotable talent, solid performer, unfit, dan potential gem. Kelima klasifikasi itu berdasarkan penilaian performa (KPI/Key Performance Indicators dan behavior) dan potensi (kompetensi dan kelincahan belajar).

Selain itu, Kalla juga menjalankan talent committee yang terdiri dari L1 manager, L2 manager, HCBP (Human Capital Business Partner), dan talent management. Mereka bertugas menentukan karyawan masuk ke klasifikasi apa melalui forum.

Siklus ketiga, talent development, yang menyasar tiga hal: competency gap, line manager direction, dan market needs. Pengasahan soft competency dikelola langsung oleh holding dan hard competency oleh unit bisnis. Karyawan yang sudah masuk klasifikasi akan mendapatkan program development yang berbeda-beda sesuai dengan kelasnya.

Siklus keempat, talent mobility. Kini para talenta tak hanya berada di unit bisnis masing-masing, tapi sudah bisa berada di satu grup perusahaan dengan ruang lingkup yang luas.

Lalu, siklus kelima, talent retention. Lantaran besarnya unit bisnis Kalla, program talent retention dibuat dengan customized dan ada pula penghargaannya, seperti salary increase, learning wallet, scholarship, dan flexi benefit (car ownership, home ownership, motorcycle). Hal ini sangat cocok karena perusahaan memiliki karyawan yang mayoritas generasi milenial dan Gen Z.

Pengembangan Terintegrasi

Di tengah perkembangan teknologi yang pesat, Kalla mengadopsi teknologi Digital Innovation in Talent Development. Tahun 2024 ini, Kalla baru saja merilis modul coloring yang berisikan pengembangan talenta yang terintegrasi dengan HCIS (Human Capital Information System).

Strategi pengembangan pemimpin yang diterapkan antara lain leadership goals untuk Transformational Leadership level eksekutif serta Managerial Leadership level operasional. Dalam pelaksanaannya, Kalla bermitra dengan banyak trainer, konsultan, hingga sekolah bisnis guna memastikan soft skill dan hard skill yang dibutuhkan oleh leader di setiap posisi.

Berbagai program tersebut diakui Disa berdampak positif bagi kinerja pengembangan SDM. “Sebesar 58,48% karyawan menjadi promotable talent, high satisfaction index (2,15), tingkat turnover rendah (5%), lalu 88% karyawan engaged di improvement project. Selama lebih dari 10 tahun, Kalla Group telah menghasilkan net quality income lebih dari Rp 100 miliar,” paparnya.

Dampak selanjutnya, 93,6% dari posisi manajer dipenuhi internal, 93,75% dari posisi kepala divisi dipenuhi internal, dan 83,3% posisi chief juga dipenuhi internal. Adapun average length of work at manager level melebihi 15 tahun. Kemudian, masuk ke dalam Top 6 corporate equity index dan botton line revenue growth naik 14,26% dari tahun 2022 ke tahun 2023.

Para peserta program leadership Kalla difokuskan pada kader. Mereka dipilih saat talent review meeting di setiap posisi, terutama manager level ke atas. Setiap posisi level mengajukan minimal satu kader. Dalam setahun, ada sekitar 238 orang untuk posisi operational leaders. Ke-238 orang tersebut berasal dari level manajerial middle. Harapannya, mereka bisa menjadi kader untuk menggantikan posisi di atasnya.

Ada tiga pelatihan yang mengesankan bagi kader, yaitu innovation, managing others, dan business human. Dalam hal inovasi, baru-baru ini perusahaan memberikan pelatihan tentang growth mindset dan creative thinking. Lalu, managing others, agar kader mengetahui bahwa tiap orang memiliki karakter dan kepribadian yang berbeda. Sementara pelatihan business human berupa simulasi bisnis.

Kendati banyak unit bisnis, pengelolaan Kalla Group diatur sedemikian rupa. Dulu, Kalla mempunyai sistem manajemen talenta di unit bisnis masing-masing atau desentralisasi. Kemudian, pada 2021 sistem tersebut diubah. Hal ini menimbulkan banyak tantangan, khususnya talent mobility yang mengharuskan adanya rotasi/mutasi talenta dari unit bisnis tempatnya ke unit bisnis yang lain.

Mutasi tersebut awalnya banyak ditolak oleh karyawan, karena kompensasi benefit yang mereka dapatkan akan berubah, terlebih lagi jika mutasi di unit bisnis yang kecil, sehingga total annual net income mereka jadi menurun. Karena itu, Kalla memastikan mutasi karyawan dengan net income yang tidak berubah.

Tantangan lainnya, talent classification. Kalla sangat menekankan untuk berfokus pada pengembangan SDM unggul dalam program prioritas. Pertama-tama, para top leader diyakinkan terlebih dahulu terhadap program tersebut, sehingga lebih mudah dijalankan.

Bagaimana Kalla Group mendapatkan high satisfaction index 2,15?

“Kalla menganut nilai-nilai Kerja ibadah, Apresiasi pelanggan, Lebih cepat, Lebih baik, dan Aktif bersama. Nilai-nilai tersebut diturunkan langsung dari founder, bukan konsultan. Kemudian, diturunkan lagi menjadi program culture. Kalla sempat mengalami permasalahan budaya yang hanya berkutat pada social culture, padahal Kalla mengharapkan corporate culture yang berarti program yang dibuat dapat mengubah perilaku karyawan secara positif memengaruhi performa dari perusahaan,” Disa menerangkan. (*)