Layanan PT Kereta Api Indonesia (Persero) atau KAI dalam beberapa tahun terakhir ini sudah berbeda dibandingkan di masa lalu. Dulu, banyak kesemrawutan dalam layanan KAI. Mulai dari penumpang yang berdesak-desakan di dalam kereta, sistem ticketing yang tidak jelas apakah menyediakan seat atau tidak, pedagang yang masuk dalam kereta, suasana gerbong kereta yang pengap, toilet kereta yang jorok, bahkan ada penumpang yang naik di atas kereta. Sejak beberapa tahun lalu, pemandangan seperti itu tidak ada lagi.

Karakter Adaptif

Praktik manajemen perubahan (change management) atau transformasi di tubuh KAI dimulai di era Ignasius Jonan menjabat sebagai Direktur Utama KAI (periode 2009-2014). Disiplin dan aturan main baru diterapkan Jonan, baik untuk karyawan KAI maupun para penumpang. Stasiun dan gerbong kereta pun dibenahi, dimulai dari memperhatikan kebersihan toilet. Transformasi ini dilanjutkan di bawah kepemimpinan Edi Sukmoro (periode 2014-2020) dan kemudian Didiek Hartantyo (periode 2020 - sekarang).

Setelah mengalami masa-masa cerah, di masa kepemimpinan Didiek ini KAI menghadapi tantangan yang cukup berat, yakni terpaan pandemi Covid-19. Selain mengancam jiwa, pandemi ini membuat bisnis KAI sangat terganggu karena adanya pembatasan aktivitas sosial.

Pandemi Covid-19 membuat drop jumlah penumpang kereta api. Di masa pandemi ini, KAI mengencangkan langkah-langkah pembenahan dan pemulihan. Boleh dibilang, saat ini KAI telah pulih dari tekanan krisis akibat pandemi. Baik dari segi jumlah orang yang dilayani maupun kinerja keuangan, terjadi peningkatan.

Keberhasilan bangkit dan pulih akibat krisis pandemi tersebut tak lepas dari tranformasi berkelanjutan di KAI. Selama krisis, perusahaan ini melakukan sejumlah langkah strategis dan terobosan agar tetap bisa survive di tengah pandemi di bawah kepemimpinan Didiek.

Kemampuan KAI untuk survive dan recover menghadapi pandemi seperti membuktikan kesiapan BUMN yang kini telah berusia 79 tahun ini untuk adaptif terhadap aneka tantangan perubahan zaman.

Respons Sigap Hadapi Tantangan Pandemi

Seperti sudah menjadi suratan sejarah, ketika Didiek Hartantyo mulai ditugaskan sebagai Dirut KAI pada tahun 2020, pandemi Covid-19 ikut menerpa Tanah Air. Pandemi ini memukul keras industri transportasi, termasuk KAI. Pasalnya, terjadi penurunan jumlah penumpang secara signifikan, yang berujung pada penurunan pendapatan perusahaan.

Sebelum pandemi, KAI merupakan salah satu penyedia jasa transportasi darat yang paling digemari masyarakat. Segmen bisnis angkutan penumpang merupakan salah satu tulang punggung pendapatan. Namun, pandemi menyebabkan jumlah penumpang layanan KAI turun drastis dari puncaknya pada tahun 2019.

Sebagai gambaran, khusus layanan kereta api jarak jauh, pada 2019 KAI melayani 44 juta pengguna jasa/pelanggan. Akibat Covid-19, jumlah pelanggan turun drastis pada 2020 menjadi hanya 14 juta orang, bahkan kemudian cuma 10 juta orang pada 2021.

Dengan mengomunikasikan visi secara konsisten ke seluruh anggota tim, akan membantu mereka melihat bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi pada tujuan jangka panjang perusahaan.

Didiek Hartantyo, Direktur Utama PT Kereta Api Indonesia (Persero)

Meskipun bisnis angkutan barang, terutama batu bara sebagai komoditas utama, tetap stabil dan tidak banyak terpengaruh, penurunan pendapatan dari segmen penumpang berdampak besar pada laba perusahaan. KAI mencatat kerugian Rp 1,69 triliun pada tahun 2020 dan Rp 362 miliar pada tahun 2021.

Meski demikian, KAI tetap berkomitmen membayar gaji karyawan secara penuh dan tepat waktu selama masa pandemi. “Ini menunjukkan dedikasi terhadap kesejahteraan karyawan meski kinerja perusahaan mengalami tekanan berat,” kata Didiek.

Periode 2020-2021 merupakan masa-masa yang berat bagi KAI. Pasalnya, pandemi ini telah memengaruhi berbagai aspek operasional dan keuangan BUMN transportasi ini.

Untuk menghadapi situasi sulit tersebut, Didiek bersama tim manajemen merumuskan empat strategi utama, dengan fokus pada aspek perlindungan, efisiensi, dan keberlanjutan.

Strategi pertama, melindungi orang (karyawan dan pelanggan). Dalam hal ini, KAI memang tidak hanya berkomitmen melindungi pelanggan, tetapi juga seluruh karyawan, dengan tidak melakukan pemutusan hubungan kerja (PHK) selama pandemi.

Untuk memberikan perlindungan maksimal, KAI memfasilitasi vaksinasi Covid-19 bagi karyawan dan keluarga mereka, serta memberikan perawatan dan pendampingan bagi karyawan yang terinfeksi. Khusus untuk pegawai garda depan yang berinteraksi langsung dengan pelanggan, KAI menyediakan sarana kesehatan seperti masker, hand sanitizer, pelindung tangan, dan face shield.

“Langkah ini juga menjadi upaya untuk meyakinkan pelanggan bahwa KAI menjaga keamanan dan kenyamanan semua pihak yang beraktivitas di lingkungan kerja,” ungkap Didiek.

Di sisi pelanggan, KAI konsisten menerapkan protokol kesehatan sesuai dengan arahan pemerintah. Fasilitas seperti tempat cuci tangan, hand sanitizer, masker, tisu disinfektan, dan tanda peringatan jaga jarak disediakan untuk memastikan keamanan pelanggan selama menggunakan layanan KAI.

Strategi kedua, mempertahankan likuiditas. Alasannya, dalam situasi krisis, penurunan pendapatan sering terjadi lebih cepat dibandingkan pengurangan biaya. Karenanya, KAI perlu mengambil langkah cepat untuk menjaga stabilitas keuangan.

Strategi ketiga, melakukan efisiensi. Caranya, dengan memangkas biaya yang tidak perlu dan menunda investasi yang sebelumnya direncanakan. “Fokus utama pada saat (pandemi) itu adalah menjaga kelangsungan operasional perusahaan,” ujar Didiek.

Strategi keempat, mencari sumber pendapatan baru. Di sinilah kreativitas dan inovasi dibutuhkan. Ketika itu, ditemukan bahwa penguatan unit bisnis angkutan barang dan optimalisasi aset dapat menjadi prioritas utama untuk membantu perusahaan melewati masa krisis.

Menurut Didiek, empat strategi tersebut memungkinkan KAI bertahan dan mulai memulihkan kinerjanya di tengah tantangan pandemi.

Menggulirkan Program Transformasi Korporat

Seiring dengan inisiatif-inisiatif tanggap darurat menjawab tantangan pandemi, KAI juga menggulirkan program transformasi korporat. Program transformasi ini mengacu pada blue print strategi KAI, sebagaimana termaktub dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) KAI 2020-2024.

Visi yang dituju adalah “menjadi solusi ekosistem transportasi terbaik untuk Indonesia”. Adapun misinya adalah “menyediakan sistem transportasi yang aman, efisien, berbasis digital, dan berkembang; mengembangkan solusi transportasi massal yang terintegrasi; dan memajukan pembangunan nasional melalui kemitraan untuk pengembangan infrastruktur transportasi”.

Sesuai dengan RJPP 2020-2024 tersebut, telah dirumuskan sejumlah inisiatif strategis yang perlu dijalankan KAI. Yakni, mengembangkan layanan angkutan penumpang, mengembangkan layanan angkutan barang, mengembangkan layanan nontransportasi, meningkatkan layanan dengan ciri customer-centric, menguatkan teknologi, dan mengembangkan manajemen stakeholder yang proaktif.

Didiek menjelaskan, proses transformasi untuk merealisasi strategi jangka panjang tersebut dilakukan secara holistik dengan mengupayakan keselarasan dan keseimbangan antara transformasi bisnis dan transformasi budaya perusahaan.

Transformasi bisnis mencakup pembenahan di aspek strategi, struktur, dan sistem, dengan target mewujudkan kinerja tinggi (high performance). Adapun transformasi budaya mencakup aspek perilaku (behaviour), nilai-nilai (values), dan kepercayaan (beliefs), dengan target mewujudkan komitmen tinggi (high commitment) dari kalangan SDM KAI.

Dilihat dari segi tataran programnya, transformasi korporat KAI mencakup tiga program transformasi utama. Pertama, transformasi budaya perusahaan, dengan upaya menciptakan Culture Excellence dan internalisasi enam nilai budaya AKHLAK.

Kedua, transformasi organisasi, terutama dengan inisiatif restrukturisasi organisasi dan proses bisnis). Ketiga, transformasi digital, dengan upaya memperbarui (renew), menumbuhkan (grow), dan mentransformasi (transform) kapabilitas bisnis dengan dukungan teknologi digital.

Proses yang Terukur dan Berbasis Survei

Keberhasilan dari program dan inisiatif transformasi yang dijalankan KAI dapat diukur dengan melihat dampaknya pada pencapaian indikator kinerja perusahaan sesuai dengan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) tahunan yang telah ditetapkan pada RUPS.

Sebagai contoh, transformasi budaya perusahaan dalam jangka pendek menargetkan peningkatan skor AKHLAK Health Index. Transformasi organisasi, misalnya, menargetkan terwujudnya restrukturisasi organisasi dan proses bisnis perusahaan yang efektif untuk mendukung pertumbuhan bisnis perusahaan. Adapun transformasi digital punya target jangka pendek pada pencapaian hasil nyata, seperti proses bisnis yang lebih efektif dan efisien serta peningkatan pendapatan pada setiap use case.

Untuk mengeksekusi program transformasi tersebut, KAI membangun metodologi transformasi dengan memadukan gagasan dan pemikiran dari kalangan internal perusahaan. Gagasan dan pemikiran tersebut dihimpun melalui riset ataupun survei.

Misalnya, melalui aktivitas workshop dan focus group discussion di kalangan direksi, komisaris, EVP, kepala daerah operasional (Kadaop) ataupun kepada divisi regional (Kadivre). KAI juga melakukan hasil survei di kalangan karyawan, misalnya survei penerapan nilai-nilai AKHLAK, Change Readiness Survey, atau IT Maturity Assessment.

Selain itu, KAI juga berupaya menyerap gagasan dan pemikiran dari kalangan stakeholder eksternal, termasuk Kementerian BUMN, Kementerian Perhubungan, dan firma konsultan yang menjadi mitranya. “Kami juga melakukan benchmarking dengan BUMN lain dan perusahaan-perusahaan multinasional,” ungkap Didiek.

Indikasi Keberhasilan Program

Langkah tanggap darurat di masa pandemi dan program transformasi korporat yang dijalankan KAI di bawah kepemimpinan Didiek sejauh ini sudah menunjukkan buah manisnya.

Sebagaimana kita ketahui bersama, pascapandemi kondisi KAI makin membaik setiap tahun. Jumlah pengguna jasanya terus meningkat. Sebagai contoh, jumlah pengguna jasa kereta api jarak jauh naik menjadi 31 juta pada 2022. Bahkan, pada 2024 ini diperkirakan bisa mencapai 49 juta orang.

Dari data yang lebih terkini, pengguna jasa KAI Group pada semester I/2024 total sekitar 218,96 juta pelanggan. Angka tersebut meningkat 22% dibandingkan semester I/2023 yang sekitar 179,577 juta pelanggan. Capaian penumpang pada semester I/2024 tersebut terdiri dari: 22,22 juta pelanggan kereta api jarak jauh, 3,51 juta pelanggan kereta api lokal (dikelola KAI), 179.165.921 juta pelanggan Commuter Line, 2,71 juta pelanggan kereta bandara, 8,68 juta pelanggan LRT Jabodebek, dan 2,66 juta pelanggan kereta cepat Whoosh.

Dari segi kinerja finansial, pada tahun 2020 dan 2021 KAI mengalami kerugian, sedangkan pada 2022 dan 2023 sudah mampu mencetak laba. Di tahun 2023, BUMN ini membukukan laba bersih Rp 1,87 triliun, naik dibandingkan laba periode sebelumnya (2022) yang sebesar Rp 1,68 triliun (Kompas.com, 2 Juli 2024). Sementara itu, asetnya yang pada tahun 2022 Rp 71,6 triliun, meningkat mencapai Rp 81,3 triliun pada akhir 2023.

Pascapandemi Covid-19, dalam rangka mencari sumber-sumber pendapatan baru, KAI juga telah meluncurkan layanan inovatif, seperti menghadirkan kereta kelas sleeper, compartment, dan kereta Panoramic. Pada 2024 KAI meluncurkan 10 kereta luxury generasi ketiga dan compartment suite class yang tiap gerbongnya hanya terdiri dari 50 suite.

Dalam konteks yang lebih umum, Didiek mengungkapkan sejumlah indikasi keberhasilan program transformasi yang dijalankan KAI sejauh ini.

Pertama, proses bisnis menjadi lebih efektif dan efisien. Program transformasi KAI dinilai telah mampu meminimalisasi hambatan, meningkatkan produktivitas secara keseluruhan, dan membuat proses kerja lebih terukur.

Kedua, tercapainya efisiensi biaya operasional. Dengan transformasi yang dilakukan, KAI dapat mengoptimalkan sumber daya perusahaan untuk menekan biaya operasional tanpa mengurangi kualitas layanan.

Ketiga, terwujudnya peningkatan pendapatan, karena program transformasi telah membuka peluang bagi berkembangnya model bisnis baru yang lebih inovatif, serta mendukung pertumbuhan pendapatan di industri transportasi.

Pendekatan Kepemimpinan yang Suportif

Faktor kepemimpinan tentu menjadi salah satu kunci keberhasilan transformasi korporat yang dijalankan KAI. Agar program transformasi mendapat dukungan dari semua elemen perusahaan dan stakeholder, top management KAI di bawah kepemimpinan Didiek menerapkan sejumlah pendekatan manajemen.

Pertama, Customer-Centric Approach, dengan fokus pada peningkatan pengalaman pelanggan (customer experience), berbekal pemahaman mendalam terhadap kebutuhan pelanggan. “Kami memastikan bahwa semua bentuk inovasi, baik operasional maupun layanan, selalu diarahkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan,” kata Didiek.

Kedua, Data-Driven Decision Making, khususnya karena KAI melayani volume pelanggan yang besar dan operasi berskala besar. Menurut Didiek, penggunaan data dalam setiap keputusan strategis —baik dalam hal perencanaan perjalanan, pengaturan logistik, maupun pengembangan produk— akan membantu meningkatkan efisiensi dan akurasi.

Ketiga, Continuous Learning and Development, untuk memastikan karyawan KAI dapat terus berkembang dan adaptif terhadap perubahan industri.

Keempat, Sustainability Focus, yakni menekankan pada pentingnya keberlanjutan di setiap lini operasi, melalui program-program lingkungan, sosial, dan tata kelola yang baik.

Agar program transformasi berjalan dengan baik dan kepemimpinannya efektif, Didiek menerapkan gaya kepemimpinan tersendiri. Ia berupaya mempraktikkan gaya kepemimpinan visioner (visionary leadership). Caranya, dengan menetapkan visi yang jelas dan inspiratif.

Sebagai contoh, ia berupaya menjelaskan KAI bukan hanya perusahaan yang menyediakan layanan transportasi, tapi sebagai penyedia ekosistem mobilitas yang terintegrasi dan berkelanjutan. “Mengomunikasikan visi secara konsisten ke seluruh anggota tim akan membantu mereka melihat bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi pada tujuan jangka panjang perusahaan,” katanya.

Didiek juga menjalankan gaya kepemimpinan yang memberdayakan karyawan (empowerment). Termasuk dengan memberikan kepercayaan dan otonomi yang cukup bagi tim untuk mengambil inisiatif dan mendorong mereka berinovasi dalam menjawab suatu masalah.

“Dengan memberikan otonomi yang cukup bagi individu dan tim, seorang pemimpin dapat menciptakan lingkungan yang mendorong kreativitas dan keterlibatan mereka,” kata Didiek, yakin.§

Fokus utama pada saat (pandemi) itu adalah menjaga kelangsungan operasional perusahaan.

Didiek Hartantyo, Direktur Utama PT Kereta Api Indonesia (Persero)