Memegang dua posisi penting di Kalla Grup membuat Disa Novianty memasang dua goal yang ingin dicapainya.

Pertama, sebagai People & Culture Director Kalla Group, goal short term-nya ialah KPI (Key Performance Indicators) People Score. Indikatornya yaitu People Profitability Index, realisasi program corporate culture, dan program talent management.

“Ini merupakan KPI utama dari Human Capital di Kalla, dan turun juga ke seluruh chief dan people leaders di business unit,” kata Disa.

People Profitability Index menghitung rasio antara EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization) dan manpower cost. Artinya, setiap satu Rupiah manpower cost akan terlihat berapa besar impact-nya ke EBITDA.

“Perhitungan indeks ini membutuhkan change management yang besar, karena ketika awal diterapkan, biaya karyawan masih belum standar pencatatannya, sehingga sulit dihitung dan dianalisis,” ungkapnya.

Disa memberikan contoh biaya SPJ (Surat Pertanggungjawaban) training. Ada yang memasukkannya ke biaya operasional kantor, biaya marketing, ada juga yang ke biaya karyawan.

Meningkatkan Revenue dan Profit

Menurutnya, proses perhitungan indeks tersebut membutuhkan effort tambahan dari tim Human Capital dan tim Keuangan. Karena itu, di saat awal dia konsisten menjelaskan betapa pentingnya indeks ini kepada seluruh chief, juga tim yang terlibat. Dia pun membentuk tim HC audit di holding untuk mengecek penggunaan biaya karyawan, dan membuat proses monitoring biaya karyawan bisa berjalan di seluruh unit bisnis.

Long term goal Disa di Kalla Group ialah diterapkannya ESG (Environment, Social, and Governance) dalam people management di grup perusahaan keluarga Jusuf Kalla ini. “Pelaksanaannya sendiri direncanakan dalam lima tahun, dan tahapan pertama terdiri dari Human Capital Management dan Occupational Health & Safety,” katanya.

Goal kedua, sebagai CEO Kalla Aspal, dia ingin meningkatkan revenue & profit, perluasan pasar, produk baru, atau inovasi project. “Sebagai CEO, tentu saja target utama saya adalah peningkatan revenue dan profit, “ dia menegaskan. Selain itu, perluasan pasar ke daerah Jawa juga menjadi prioritasnya.

Untuk mempertahankan posisi Kalla Aspal sebagai market leader, dia selalu mendorong timnya untuk terus berinovasi, baik dalam peluncuran produk baru, perbaikan layanan kepada customer, maupun perbaikan sistem dan proses internal untuk mencapai efisiensi biaya dan waktu.

Inovasi tersebut diimplementasikan dalam bentuk project breakthrough dan project corporate culture. Targetnya, setiap tahun Kalla Aspal harus bisa me-launching minimal satu produk baru, melakukan upgrade digitalisasi proses, dan efisiensi biaya minimal 5%, khususnya COGS (cost of goods sold), setiap tahunnya.

Gelar Lima Strategi

Untuk mewujudkan target yang dicanangkan tersebut, strategi dan terobosan yang dilakukan Disa yaitu, pertama, menjalankan program talent management.

“Talent management baru kami jalankan di Kalla ketika saya menjabat sebagai Direktur People & Culture. Sebelumnya, Kalla menganut career management, di mana karier seseorang berubah secara vertikal berdasarkan posisi existing, di dalam job family yang sama, dan faktor senioritas memiliki peran penting,” ia mengungkapkan.

Di dalam talent management, setiap karyawan akan dinilai berdasarkan kinerja dan potensinya, yang kemudian dibagi dalam lima kelompok besar talent pool.

“Penerapan program talent management ini membutuhkan change management yang besar, terutama karena kondisi business unit di Kalla tidak seragam, baik dari sisi keuangan maupun kapabilitas talent. Sehingga, banyak terjadi penolakan, terutama untuk program mobility di mana ada pergerakan talent antar-business unit,” Disa menjelaskan.

Walaupun awalnya banyak pihak yang pesimistis, dia bersama timnya tetap konsisten menjalankan program ini dan berulang kali harus menyosialisasikan dan memperbaiki program berdasarkan masukan dari banyak pihak.

“Alhamdulillah, saat ini program ini sudah berjalan selama tiga tahun, dan mayoritas karyawan sudah mendukung terlaksananya talent management dengan serius,” katanya.

Kedua, mentransformasi biaya karyawan, yakni dengan melakukan standardisasi biaya karyawan di seluruh unit bisnis. Sebelumnya, setiap unit memiliki standar sendiri-sendiri.

Menurut Disa, project ini sangat challenging karena menyangkut kepentingan banyak orang, sehingga perubahan sekecil apa pun akan sangat sensitif. Karena itu, dalam implementasinya, dibutuhkan banyak diskusi dan pertimbangan.

“Dibutuhkan analisis mendalam dan diskusi panjang untuk bisa memutuskan tunjangan mana yang dapat kami standardisasi, dan tunjangan mana yang memang sifatnya spesifik,” katanya menjelaskan.

Untuk mestandardisasi pencatatan biaya karyawan di laporan keuangan, dilakukan koordinasi yang intens dengan tim accounting. Dan, agar dapat menganalisis secara tepat, dibutuhkan penjurnalan secara detail dengan akun yang standar.

Untuk memastikan hal ini berjalan, baik dari sisi standardisasi nilai biaya maupun pencatatan, Disa membentuk tim HC Audit, dan menerapkan KPI yang relevan untuk pihak-pihak yang terlibat, sehingga implementasi dapat berjalan secara konsisten.

Ketiga, menginternalisasi program corporate culture. Ketika menjabat sebagai Corporate Strategy Director Kalla Group, dia berinisiasi mengaktifkan program corporate culture .

Sebenarnya, Kalla memiliki values yang sangat kuat, yaitu KALLA: Kerja ibadah, Apresiasi pelanggan, Lebih cepat, Lebih baik, Aktif bersama, dan diturunkan langsung oleh founder.

Namun, menurut Disa, nilai-nilai ini hanya menjadi artefak perusahaan. Artinya, nilai-nilai ini telah diketahui karyawan, tapi dalam pelaksanaannya masih terbatas social culture (perilaku bersama yang tidak memiliki dampak langsung terhadap tujuan perusahaan).

Karena itu, Disa dan tim Corporate Strategy Kalla Group saat itu merumuskan turunan dari nilai-nilai ini, sehingga menjadi perilaku yang bisa terukur, dan mewajibkan seluruh business unit untuk menjalankan aktivitas program culture berdasarkan nilai-nilai tersebut.

“Setelah saya fokus sebagai People & Culture Director, pengukuran efektivitas program ini terus kami perbaiki, sehingga sekarang program corporate culture yang dijalankan didasari top risk di tiap-tiap unit dan harus berdampak terhadap KPI mereka,” katanya.

Kemudian, keempat, meningkatkan Employee Experience Index melalui perbaikan

proses dan digitalisasi. Adanya persaingan dalam mendapatkan talenta terbaik mengharuskan Disa dan timnya untuk selalu melakukan perbaikan dalam meningkatkan employee experience, mulai dari saat mereka apply ke perusahaan sampai mereka pensiun.

Perbaikan di setiap lini tersebut didasarkan pada survei dan masukan dari seluruh karyawan. Juga, benchmarking ke perusahaan nasional ataupun global, sehingga dapat diketahui apa yang menjadi pain point dan ekspektasi karyawan.

Digitalisasi, menurutnya, juga memegang peran penting. Dengan adanya digitalisasi, proses administrasi dapat menjadi lebih efisien, self service, dan data dapat kita analisis untuk masukan perbaikan program berikutnya.

Kalla mengembangkan sendiri sistem Manajemen Human Capital yang digunakannya selama lima tahun terakhir. HCIS Kalla disusun berdasarkan kebutuhan spesifik karyawan Kalla Group, sudah memuat berbagai modul yang dibutuhkan karyawan, seperti presensi, reimbursement, performance management, dan talent management. Pengembangan dalam setahun ke depan: akan digunakan chatbot dan kecerdasan buatan (AI) dalam menganalisis data.

Dan, kelima, mengembangkan budaya inovasi & improvement di Kalla Aspal. Untuk mempertahankan posisi Kalla Aspal sebagai market leader, Disa selalu mendorong semangat untuk terus berinovasi, baik dalam peluncuran produk baru, perbaikan layanan kepada customer, maupun perbaikan sistem dan proses internal untuk mencapai efisiensi biaya dan waktu.

Titik Awal

Terkait hasilnya, karena Kalla bukan perusahaan terbuka, hasil yang dapat ditampilkan berupa data non-keuangan. Dia menerangkan, skor Employee Experience Index di tahun 2024 sebesar 2,22, lebih tinggi dibandingkan indeks di tahun 2023 (2,15) dan 2022 (2,11).

Indeks tersebut diperoleh dari survei ke seluruh karyawan untuk menilai experience mereka sebagai employee dengan range indeks 0-3. Adapun pertanyaan yang diajukan terkait human capital, general services, development, performance, culture, dan HC System.

Mengenai pencapaian di Kalla Aspal, Disa berhasil membuka cabang di Cilegon yang merupakan terminal aspal curah Kalla Aspal dengan kapasitas tanki terbesar dari seluruh 13 cabang yang sudah ada sebelumnya.

“Ini menjadi titik awal Kalla Aspal memasuki pasar Indonesia Barat, yang memiliki kompetisi lebih berat dibandingkan Indonesia Timur,” dia menegaskan. Secara total Kalla Aspal sudah memiliki lebih dari 50.000 MT (metrik ton) kapasitas tanki aspal.

Selain itu, di tahun 2023 dan 2024, Kalla Aspal diganjar Pertamina penghargaan sebagai Best Aspal Distributor untuk pencapaian volume pendistribusian nasional terbesar. “Ketika saya menjadi CEO Kalla Aspal, kami berhasil mencetak rekor pencapaian volume dan revenue tertinggi selama Kalla Aspal berdiri,” kata Disa. (*)

Riset: Ayusha Laksmi Sitepu

Dilarang keras mengambil konten (tulisan, foto, infografis, video, dan sebagainya) yang dimuat di situs web ini, melakukan crawling atau pengindeksan otomatis untuk platform AI (artificial intelligence) dan platform digital lainnya, tanpa izin tertulis dari direksi yang berwenang di situs web ini.