Mei 2020 bukan bulan yang nyaman untuk menerima tongkat estafet KAI. Negara sedang menutup pintu, pergerakan manusia dibatasi, dan rel kereta harus tetap hidup untuk menggerakkan kota. Di momen itulah Didiek Hartantyo duduk di kursi Direktur Utama BUMN ini, menghadapi krisis yang menuntut kepala dingin sekaligus hati yang hangat.

Lantas, apa yang dia lakukan?

Servant Leadership

Filosofinya sederhana sekaligus menantang. “Saya menganut servant leadership… tugas pertama adalah melayani, baru memimpin. Kalau kita melayani pegawai dengan baik, akan muncul trust,” ujarnya dalam acara Leaders' Hidden Wisdom, podcast kerjasama SWA dengan Dunamis. Dari melayani pegawai, kata dia, lahir kepercayaan; dari kepercayaan lahir disiplin eksekusi.

Pandemi memaksa rem mendadak pada layanan jarak jauh; yang benar-benar tak boleh padam hanyalah KRL, karena menjadi urat nadi pekerja harian. Fokus pertama: keselamatan. Protokol kesehatan dipertebal, standard kebersihan dinaikkan, dan edukasi penumpang diperbanyak: di stasiun maupun atas kereta.

Agar interaksi fisik berkurang, jalur digital diperpanjang. Sistem tiket ditautkan ke Dukcapil dan data vaksinasi; penumpang tak perlu lagi menunjukkan berkas manual di pintu masuk. Alur perjalanan menjadi lebih ringkas; petugas bisa fokus pada arus dan disiplin jaga jarak.

Pada sisi organisasi, Didiek memasang garis tegas saat COVID-19: tidak ada PHK. “Yang paling penting tidak ada PHK, sehingga semua pegawai aman,” katanya. Keputusan ini bukan hanya soal kemanusiaan, tetapi juga strategi: saat mobilitas pulih, KAI tidak kehilangan otot operasionalnya.

Di meja keuangan, mode bertahan dipadukan dengan disiplin. Standby facility disiapkan, relaksasi dengan perbankan dan otoritas pajak dinegosiasikan, dan dukungan program Pemulihan Ekonomi Nasional (PEN) dimanfaatkan. Napas kas dijaga tanpa mengorbankan kemampuan untuk menyalip ketika jalanan kembali longgar.

Efisiensi dikerjakan menyeluruh; dari pos kecil sampai belanja besar. Sambil bertahan di bisnis penumpang, KAI menguatkan lini barang: logistik, komoditas esensial, dan pengangkutan yang tetap bergerak saat orang tinggal di rumah. Diversifikasi ini menahan grafik tidak jatuh lurus ke bawah.

Turnaround

Waktu pun berjalan. Dan strategi ini bekerja. Secara finansial, titik baliknya terlihat jelas: dari rugi bersih Rp1,7 triliun pada 2020, mengecil menjadi sekitar Rp435 miliar pada 2021. Sebuah tanda pemulihan yang mulai terpetakan.

Setahun kemudian grafik membaik signifikan. Pendapatan 2022 tembus Rp22,9 triliun, menandai kembalinya level prapandemi dan memberi ruang untuk menghidupkan agenda transformasi berikutnya.

Kendati muncul dan membangkitkan di masa sulit, Didiek mengakui bahwa sejatinya arsitektur transformasi tidak dibangun dari nol. Ia mengakui fondasi era sebelumnya telah dilakukan pendahulunya: pembenahan operasi, embrio digital, dan standar kebersihan/kenyamanan layanan. Tugasnya adalah menaikkan level kualitas dan konsistensi di semua sentuhan.

"Kalau kita melayani pegawai dengan baik, akan muncul trust.”

Pengalaman kelas ekonomi diperbaiki secara nyata. Konfigurasi kursi diubah dari 106 menjadi 72 per kereta agar lebih ergonomis dan manusiawi untuk perjalanan panjang. Narasi “murah” tidak lagi identik dengan “lelah”.

Stasiun-stasiun besar pun dirapikan; Pasar Senen ber-AC dan sebagian dayanya disuplai panel surya. Akses diperbaiki dengan eskalator, area tunggu dibuat lapang, dan zonasi diperjelas. Stasiun didesain sebagai tempat singgah yang menyenangkan, bukan hanya titik naik-turun.

Di sisi armada, investasi ditata bertahap. Setelah gelombang pengadaan 2017, KAI menambah 36 lokomotif barang pada 2021 dan memesan 612 kereta stainless di 2022 — fondasi untuk kecepatan 120 km/jam dan kapasitas layanan yang lebih merata.

Percepatan waktu tempuh jadi obsesi baru. Lintasan utama didorong dari 100 menjadi 120 km/jam; Jakarta–Surabaya dipangkas hingga sekitar 8 jam-an dari kisaran 9,5 jam. Logikanya sederhana: jalur rel harus kompetitif melawan jalan tol, bukan hanya soal harga tetapi juga waktu dan kenyamanan.

Untuk segmen premium, inovasi dilakukan di dalam negeri. Tim balai yasa merancang Compartment Suite — “first class” versi KAI — dengan biaya sekitar separuh dari impor dan waktu pengerjaan hanya beberapa bulan. Okupansinya menjadi salah satu yang terbaik, menandakan pasar siap membayar pengalaman yang benar-benar berbeda.

Cost Leadership

Namun KAI tidak berhenti di kursi dan kabin. Toilet stasiun dibenahi hingga “sekelas mal”, lanskap hijau dengan tanaman hidup dirawat, dan water station dipasang untuk mengurangi botol plastik sekali pakai. Detail kecil ini menyusun kesan besar: layanan yang menghargai waktu dan martabat penumpang.

Perubahan kualitas layanan ikut menggeser demografi pelanggan. Gen Y dan Gen Z kini dominan; karakter pengguna muda—mobile, digital, kritis—menjadi acuan desain layanan. Di sini, experience dan seamlessness jadi mata uang utama.

Karena itu boarding dengan face recognition diperkenalkan. Adopsinya tidak instan — privasi, kebiasaan — tetapi dipercepat dengan “jemput bola”: perangkat disebar, petugas membantu pendaftaran, dan opsi pendaftaran via aplikasi dibuka. Kurvanya menanjak seiring contoh baik di stasiun besar.

Di balik layar, integrasi juga diperluas. Tiket terhubung dengan perbankan dan kolaborasi antarmoda seperti LRT serta kereta cepat. Ambisinya jelas: satu marketplace mobilitas yang membuat perjalanan terasa mulus dari pemesanan sampai boarding.

Transformasi juga menyusup ke bengkel. Proses overhaul lokomotif yang dulu memakan 28 hari dipangkas menjadi 14 hari berkat digitalisasi, standardisasi, dan otomasi. Di ranah back office, RPA menggantikan pekerjaan rutin; alih-alih PHK, KAI menahan rekrutmen sehingga komposisi SDM menyesuaikan alami.

Di meja eksekutif, prinsipnya tetap “dingin”. “Saya orang keuangan… prinsip saya adalah cost leadership. Artinya saya ingin mengontrol biaya according to condition,” ucap Didiek dengan mimik serius.

Seperti kata pepatah: proses tidak mengkhianati hasil. Lompatan paling terasa terjadi pada 2024: pendapatan Rp35,93 triliun (naik 29% YoY) dan laba bersih Rp2,21 triliun. Memasuki Semester I/2025, mesin tetap panas: pendapatan sekitar Rp16,8 triliun dengan laba bersih ±Rp1,18–1,2 triliun dan EBITDA ±Rp4,1 triliun. Ini menandakan momentum tidak padam, hanya lebih terkendali.

Fondasi neraca juga menebal: aset KAI meningkat dari Rp52,2 triliun (2020) menjadi Rp97,1 triliun (2024). Ini indikasi pemulihan operasional dan proyek yang kembali produktif.

Empati dan Nurani

Pada 12 Agustus 2025, Didiek lengser dari posisi nomor satu di KAI, digantikan Bobby Rasyidin. Namun, di sisi reputasi publik, ada momen krusial yang membuat orang mengenang kelahiran 6 September 1961 ini: ketika terjadi gangguan besar, ia memilih datang ke lokasi, mengatur pemulihan, dan meminta maaf secara terbuka.

Ini semua bermula dari anjloknya KA 1 Argo Bromo Anggrek di Emplasemen Stasiun Pegadenbaru, Subang (Jumat, 1/8/2025) memaksa KAI membatalkan 80 perjalanan dan mengalihkan 42 perjalanan via Purwokerto–Kroya–Bandung.

Dua hari kemudian (Minggu, 3/8/2025), Didiek berdiri di Stasiun Gambir bersama jajaran, menundukkan badan, dan meminta maaf kepada penumpang — gestur sederhana yang mengambil alih tanggung jawab tanpa mencari alibi. “Kami menyadari sepenuhnya bahwa insiden ini berdampak besar terhadap rencana perjalanan banyak pelanggan. Kami mohon maaf atas ketidaknyamanan yang terjadi….” Begitu katanya seperti diberitakan berbagai media masa nasional.

Pemulihan berjalan paralel. Hingga Minggu pukul 09.15 WIB, KAI memproses 22.664 refund (periode 1–3 Agustus) sementara 440.581 pelanggan tetap melakukan perjalanan dari total kapasitas 483.296 kursi.

Pada hari yang sama, 295 perjalanan berangkat dengan 88% tepat waktu; ketepatan waktu sepanjang akhir pekan diperkirakan 94%. Di lokasi kejadian, kecepatan lintas dibatasi 60 km/jam sebelum bertahap kembali ke 120 km/jam.

Saat ditanya di podcast Leaders' Hidden Wisdom, Didiek mengenang itu dan mengungkap semuanya. Alasannya sederhana: akuntabilitas dan empati. “Saya mohon maaf itu sebetulnya bukan hal yang dibuat-buat tapi memang muncul dari hati nurani saya,” ujarnya. Permintaan maaf bukan penutup PR, melainkan pembuka kerja: audit teknis, pengetatan SOP, dan perbaikan komunikasi real-time agar insiden serupa ditangani lebih sigap.

Lima tahun Didiek di KAI pada akhirnya terasa seperti pelajaran eksekusi yang membumi. Ia tidak menjual mimpi kosong; ia menjahit realitas — anggaran, infrastruktur, SDM, inovasi — dengan tujuan yang jelas. Penumpang merasakan, pegawai mengakui, dan angka-angka mengikuti.

Jika harus diringkas dari pertemuan di Leaders' Hidden Wisdom ini, barangkali begini: melayani dulu, memimpin kemudian, dan selalu menuntaskan. Karena di rel yang padat, niat baik saja tidak menggerakkan roda. Yang membuat kereta melaju adalah disiplin eksekusi, keberanian berinovasi, dan empati yang tidak pernah ketinggalan. (*)