Irene Tjahjadi tidak datang ke dunia kuliner lewat jalan lurus. Setelah lulus, ia sempat mencoba banyak profesi — agen asuransi, guru TK, agen properti, sales, sampai bekerja di advertising agency — sebelum akhirnya benar-benar menaruh tenaga pada sesuatu yang sejak awal ia sukai: makan dan dunia F&B.

Ketertarikan itu lama-lama berubah dari sekadar hobi menjadi dorongan yang lebih personal: punya restoran sendiri. Ia bahkan mengakui pernah “nggak tahu cara buka restoran” dan pernah membayangkan, suatu hari, cukup punya satu saja—di mana pun, yang penting terwujud.

Gelombang

Langkah besar itu kemudian hadir lewat Ikkudo Ichi (Ikkudo Ramen). Irene merangkum titik mulainya dengan sederhana: “Kebetulan kalau Ikkudo Ramen kan memang sudah berdiri sekitar 13-14 tahun yang lalu,” katanya dalam BizzComm Podcast, kolaborasi SWA dengan LSPR Faculty of Business.

Pada masa itu, keputusan masuk ramen bukan keputusan yang “aman”. Irene menegaskan, “Jadi memang waktu saya memulai bisnis ini, ini adalah bisnis yang agak out of the box.”

Ramen kala itu masih terasa sebagai barang baru — belum tersebar seperti sekarang — sehingga tantangannya bukan hanya menciptakan menu, tapi menciptakan penerimaan. Irene dan timnya memikirkan bagaimana membuat produk yang “belum ada di pasaran” namun tetap punya peluang diterima, karena orang Indonesia akrab dengan bakmi dan rasa yang bisa terasa familiar.

Di era awal itu, membangun restoran juga belum sekompleks hari ini. Irene menggambarkan zamannya: yang penting rasa enak, ada meja, ada dapur, lalu bisnis bisa berjalan. Sementara hari ini, cerita operasionalnya sudah jauh berbeda.

Pertumbuhan Ikkudo juga tidak disusun seperti sprint. Irene menyebut mereka kini punya 18 outlet, tetapi 10 tahun pertama hanya di Jakarta, lalu 3 tahun terakhir baru merambah Jabodetabek — ritme yang terasa lebih seperti mempertebal fondasi ketimbang mengejar ledakan cepat.

Sambil memperkuat fondasi, Irene harus menghadapi dinamika yang khas di F&B: tren datang berombongan. Ia menyebutnya apa adanya. “Jujur ya. Pertama, jadi menurut saya ramen ini sudah ada booming sekitar 4-5 kali.”

Ia mengingat fase awal ketika membuka di Pantai Indah Kapuk. Irene menyebut dirinya yang pertama di area itu, lalu dalam waktu satu tahun muncul 13 ramen lain. Gelombang pertama itu — dalam ceritanya — ditutup dengan satu kata yang keras: banyak yang “berguguran”.

COVID

Booming berikutnya datang lagi dan lagi, sampai fase yang ia sebut muncul setelah selesai COVID, ketika grup-grup besar turut membuka brand ramen dan kategori terasa makin masif. Bagi Irene, masif bukan selalu kabar baik; ia melihat tanda-tanda pasar mulai menuju fase jenuh.

Di titik inilah “menang” berubah definisi. Irene menyebut, setelah 12–13 tahun dan di tengah pesaing baru, yang ia kejar adalah sustainability — agar bisnisnya bisa sustain lebih panjang; ia bahkan menyebut mimpi 50 outlet sebagai target minimal, dan 100 sebagai batas maksimal yang pernah ia bayangkan.

Namun sustainability, dalam praktik, sering dimulai dari hal yang tidak glamor: menyadari kapan sebuah brand mulai menurun. Irene bercerita bahwa pada fase tertentu tidak ada produk baru dalam waktu lama; ketika omset mulai decline, cara paling sederhana yang terpikir adalah menambah cabang — karena pada awal-awal jumlah outlet masih sangat sedikit.

Ia juga menyinggung soal lokasi sebagai tantangan nyata, termasuk pada fase ketika produknya belum halal dan pilihan lokasi menjadi lebih terbatas. Lalu mereka mengambil langkah transisi: mulai sekitar 2016–2017, mereka mendorong format “no pork no lard” (tidak ada daging babi, tidak ada lemak babi) sebagai sarana membuka cabang dan menaikkan omset, sambil melihat pesaing kembali bermunculan.

Bab berikutnya datang pada awal 2021: Irene berpisah dengan partner, dan kondisi yang ia temukan tidak ideal. Maksudnya?

Outlet tidak punya produk baru, banyak yang tidak direnovasi, brand seperti “diambil” tetapi tidak “di-nurture”. Saat itu, ia menyebut jumlah outletnya baru delapan, dan tuntutan renovasi rutin dari mal menjadi salah satu hal yang menolongnya menjaga brand image.

Di tengah fase berat itu, pandemi — yang sempat memaksa semua berhenti — justru menjadi titik balik yang tidak ia duga. Irene mengingat masa ketika “Tidak boleh ada restoran buka atau apapun,” sampai kemudian pemerintah memberi izin takeaway agar pengemudi tetap bisa bekerja dan pengusaha dapat membayar gaji karyawan setidaknya secara minimal.

Pada celah takeaway itu, ia menemukan sesuatu yang unik: pelanggan. Irene mengatakan, “Jadi pelanggan saya yang kreatif, bukan saya yang kreatif.”

Yang terjadi kemudian seperti adegan kota yang mengubah kebiasaan: pelanggan membeli takeaway lalu makan di mobil; di satu deret, ketika semua restoran tutup, area di depan outletnya justru penuh mobil. Irene menyebut outlet stand alone-nya doing really well pada masa itu; sebuah penopang penting agar bisnis tetap bisa bertahan melewati fase jatuh-bangun.

Organic Growth

Sesudah 2021, ketika ia mulai tumbuh kembali, strategi berikutnya adalah menghadirkan produk baru. Cara Irene membiayai pertumbuhan juga konsisten dengan ritme yang ia pilih.

Ia menyebut modelnya organic growth: dari dividend yang tersisa diputar untuk membuka outlet baru, sehingga ekspansi pada awalnya berjalan lambat. Lalu setelah 2021 ia lebih berani menambah modal personal agar pembukaan cabang bisa lebih cepat, tanpa bergantung pada uang investor.

Di tahun yang sama, Irene juga membuka bab baru lewat 7 AM Bakery. Ia menyebut dirinya cinta bakery dan menikmati memanggang kue, lalu menemukan 7 AM yang kecil dan take and go di Bali saat COVID, melihat problem operasional dan ketiadaan investor untuk tumbuh, lalu mengakuisisinya dalam tiga bulan; hingga akhir tahun, ia menyebut akan ada 8 jangkauan—5 di Bali dan 3 di Jakarta.

Kalau ditarik menjadi satu benang, kronologi Irene bukan kisah “sekali jadi”, melainkan rangkaian keputusan yang terus disempurnakan: memilih kategori baru, melewati booming berkali-kali, menambal kelemahan produk dan lokasi, jatuh-bangun di fase partner, menemukan titik balik saat pandemi, lalu menyalakan kembali pertumbuhan lewat inovasi.

Dan di atas semua itu, ia merangkum sikap kerjanya dengan kalimat yang terasa seperti kompas: “Tantangan terbesarnya adalah sampai detik ini pun saya masih belajar.” (*)

Dilarang keras mengambil konten (tulisan, foto, infografis, video, dan sebagainya) yang dimuat di situs web ini, melakukan crawling atau pengindeksan otomatis untuk platform AI (artificial intelligence) dan platform digital lainnya, tanpa izin tertulis dari direksi yang berwenang di situs web ini.