Ada orang-orang yang membangun perusahaan besar bukan karena sejak awal ingin mendominasi industri, tetapi karena mereka punya kebiasaan sederhana: memperhatikan hal-hal kecil yang dianggap biasa oleh orang lain. David Rosen adalah tipe orang seperti itu.

Anak Brooklyn

Ia lahir di Brooklyn, New York, pada 1930. Ia tumbuh sebagai anak kota yang akrab dengan hiruk-pikuk, dengan ritme hidup yang cepat, dengan hiburan murah meriah di Coney Island: penny arcade, mesin-mesin koin, permainan yang terdengar sepele.

Kelak, ia pernah bilang bahwa masa kecil bermain di arcade itulah seluruh pengetahuan awalnya tentang bisnis ini. Kalimat itu terasa lucu sekaligus menyentuh. Seolah ia ingin mengingatkan kita bahwa banyak perjalanan besar dimulai dari rasa ingin tahu yang polos.

Pada usia 18 tahun, ia bergabung dengan Angkatan Udara Amerika Serikat dan ditempatkan di Asia, termasuk Jepang. Di sinilah hidupnya pelan-pelan berubah. Ia bukan hanya “mampir” sebagai tentara; ia benar-benar jatuh cinta pada Jepang, pada budayanya, pada seninya, pada cara orang hidup.

Ia bekerja sebagai penulis untuk Armed Forces Radio, juga sempat berada di bagian keuangan. Dari sini, mungkin tanpa ia sadari, ia menyerap dua hal yang kelak jadi kekuatan: kemampuan bercerita dan kemampuan berpikir terstruktur.

Ketika keluar dari dinas pada 1952, Rosen pulang ke New York dan mencoba berbisnis menjual potret karya pelukis Jepang. Usaha itu tidak sukses. Tapi justru di sini pelajarannya: ia tidak memelihara gengsi. Ia tidak bertahan hanya demi membuktikan bahwa ia “benar”. Ia bergerak, mencari ulang celah yang lebih nyata.

Dan pada 1954, ia kembali ke Tokyo.

Membaca Peluang

Di kota itu, ia melihat sesuatu yang sangat sederhana: kebutuhan foto identitas untuk sekolah dan pekerjaan sedang tinggi. Namun prosesnya lambat. Ia melihat orang perlu menunggu sekitar tiga hari sampai foto jadi. Bayangkan, tiga hari hanya untuk sesuatu yang kecil, administratif, tetapi penting!

Bagi banyak orang, itu sekadar prosedur. Bagi Rosen, itu masalah yang bisa diselesaikan.

Ia lalu membayangkan cara memendekkan waktu tunggu menjadi hitungan detik: mengimpor photo booth seperti yang ia lihat di taman hiburan Amerika.

Maka ia mendirikan perusahaan, Rosen Enterprises, dan memasang ratusan bilik foto di berbagai titik ramai: bioskop, restoran, toko. Dalam satu wawancara, ia bercerita tentang antrean orang yang bisa sampai satu jam, bahkan satu setengah jam, pada masa-masa tertentu.

Anda bisa membayangkan suasananya: orang berdiri, lelah, menunggu giliran, sementara hidup tetap berjalan. Rosen melihat antrean itu seperti orang membaca peta: di situlah permintaan, di situlah peluang, di situlah bisnis yang bisa tumbuh jika dijalankan dengan rapi.

Lalu Jepang berubah.

Pada akhir 1950-an, pekan kerja menyusut dari enam atau tujuh hari menjadi lima hari. Waktu luang meningkat. Dan ketika sebuah masyarakat tiba-tiba punya lebih banyak waktu luang, selalu ada satu pertanyaan besar: mereka akan menghabiskannya untuk apa?

Rosen merasakan momentum itu. Ia mulai memikirkan hiburan, tapi ia tidak tertarik masuk ke jenis hiburan yang kala itu populer: pachinko, bar, kabaret. Ia mencari sesuatu yang bisa ia pahami dengan logika bisnisnya: mesin, lokasi, arus orang, perilaku berulang. Dan ia sampai pada sesuatu yang mungkin terdengar kering: permainan koin.

“Gee, coin-operated games,” katanya suatu kali, menggambarkan pilihan yang tampak sederhana, bahkan seperti gumaman.

Namun di balik gumaman itu ada naluri entrepreneur yang tajam. Ia sudah punya jaringan lokasi dari bisnis bilik foto. Ia sudah punya kemampuan mengelola dan merawat mesin. Ia tinggal menambahkan satu “produk” baru ke jaringan yang sudah ada.

Ia lalu mengimpor mesin-mesin arcade dari Amerika — pinball, capit mekanik, galeri tembak — mesin-mesin lama yang di sana sudah tidak terlalu dipakai. Ia memasangnya di tempat yang sama dengan bilik foto.

Hasilnya?

Sega

Dan permainan itu meledak. Terutama yang tembak-tembakan. Orang datang, memasukkan koin, tertawa, frustrasi, mencoba lagi; persis seperti pola bisnis yang Anda inginkan jika Anda menjual pengalaman.

Kompetitor pun muncul. Dan pada 1965, Rosen Enterprises bergabung dengan Service Games. Dari sinilah lahir nama yang kemudian dikenal dunia: Sega Enterprises.

Sega tidak berhenti sebagai operator atau distributor. Perusahaan mulai membuat gim sendiri. Salah satu yang paling awal adalah Periscope, simulator kapal selam yang disebut dirancang Rosen. Anda menembak kapal karton, sederhana, tetapi adiktif.

Gim ini sukses dan bahkan diekspor ke Amerika. Ada ironi yang indah: seorang pria dari Brooklyn, yang datang ke Jepang, membangun bisnis di Jepang, lalu mengirimkan produk hiburannya kembali ke Amerika.

Ketika Atari merilis Pong pada 1972, Sega mengimpornya ke Jepang. Dan tak lama kemudian, Sega mulai membuat gim video sendiri. Awalnya untuk arcade, lalu untuk rumah.

Pada 1983, Sega meluncurkan konsol rumahan SG-1000. Rosen melihat bahwa permainan bukan sekadar mainan; ada sesuatu yang lebih besar sedang tumbuh; sebuah cara baru manusia berinteraksi dengan teknologi. Ia menulis: “It is eminently clear that computer video games are a sign of the times.”

Gim, bagi Rosen, adalah tanda zaman. Ia percaya permainan video adalah salah satu manifestasi awal revolusi elektronik yang akan makin menyentuh hidup kita. Di bagian lain, ia menekankan bahwa hiburan lain — televisi, film, olahraga — memiliki tempatnya, tetapi kekurangan satu hal penting: partisipasi aktif. Dan itulah inti gim: membuat orang terlibat, bukan hanya menonton.

Puncak pengaruh Rosen datang ketika Sega meluncurkan Genesis di Amerika Utara pada 1989, menantang dominasi Nintendo yang nyaris monopoli di rumah-rumah Amerika. Sega memilih strategi yang sangat “marketing”: membidik remaja dan dewasa muda — mereka yang dulu bermain Nintendo sebagai anak-anak — dengan citra yang lebih maju dan gim yang lebih intens.

Genesis menjadi bukan hanya konsol, tetapi bagian budaya pop: muncul di MTV, di sitkom Roseanne, dan film Swingers. Orang-orang berteriak “Sega!” menirukan penutup iklan.

Rebah

Namun hidup tidak selalu bergerak sesuai romantika. Rosen pensiun pada 1996 ketika Sega mulai rebah menghadapi kekalahan dalam perang konsol melawan Sony dengan PlayStation dan kemudian Microsoft dengan Xbox.

Masalahnya bukan sekadar ide, melainkan stamina finansial. Lawannya punya kantong yang lebih dalam: mampu menahan rugi besar sampai mesin akhirnya menguntungkan.

Inilah pelajaran keras dunia teknologi: inovasi butuh modal, dan kadang yang menang bukan yang paling kreatif, melainkan yang paling tahan lama.

Rosen meninggal pada 25 Desember di Los Angeles pada usia 95 tahun. Dan belajar dari kehidupannya, ada satu pelajaran yang diam-diam sangat relevan untuk siapa pun yang sedang membangun bisnis. Apa itu?

Entrepreneurship sering digambarkan seperti petir: ide besar datang, lalu dunia berubah. Padahal, dalam kisah Rosen, ia lebih mirip sesuatu yang lain: kebiasaan melihat dan memperbaiki. Ia memulai dari antrean, dari waktu tunggu, dari pengalaman orang biasa. Ia mengubah hal kecil menjadi sistem. Sistem menjadi perusahaan. Perusahaan menjadi budaya.

Maka jika hari ini Anda merasa bisnis Anda “kecil”, ide Anda “sederhana”, atau Anda tidak datang dari latar yang “wah”, ingat Rosen. Ia tidak memulai sebagai raksasa industri. Ia memulai sebagai orang yang bertanya pelan: mengapa orang harus menunggu selama ini?

Kadang, pertanyaan kecil seperti itu adalah awal dari masa depan. (*)

Sega Hari Ini: Dari Konsol ke Ekosistem IP dan Online Gaming

Sega hari ini beroperasi sebagai bagian dari Sega Sammy Holdings, grup hiburan Jepang yang bisnisnya mencakup konten game/IP, mesin pachislot–pachinko, serta bisnis gaming (termasuk ekspansi ke online gaming).

Kendati eksis, Sega menghadapi masa yang tidak mudah. Kinerja terbaru (1H FY2026) disebut-sebut di bawah ekspektasi. Dalam laporan kinerja untuk enam bulan yang berakhir 30 September 2025, Sega Sammy membukukan net sales ¥201,1 miliar (Rp21,5 triliun) dan operating income ¥10 miliar (Rp1 triliun).

Perusahaan menyebut capaian tersebut “fell short of expectations” (di bawah ekspektasi), dipengaruhi antara lain oleh kinerja penjualan gim yang lebih rendah dari perkiraan dan faktor-faktor lain yang dijelaskan dalam laporan.

Strategi utama yang kini dilakukan adalah memaksimalkan IP lintas platform (transmedia). Setelah mengakuisisi Rovio (pengembang Angry Birds) pada 2023, Sega memperkuat pendekatan “transmedia” untuk memperluas nilai IP melalui licensing dan ekosistem lintas format.

Pada 9 Januari 2026, Sega dan Rovio mengumumkan bahwa aktivitas licensing global Angry Birds kini disatukan di bawah operasi transmedia licensing Sega, sebagai langkah lanjutan pasca akuisisi dan untuk mendorong ekspansi jangka panjang semesta Angry Birds. ( Sega dan Rovio )

Sega Sammy juga menegaskan langkah masuk ke online gaming (terutama iGaming AS), dengan menyebut akuisisi GAN (diumumkan 2023) dan Stakelogic (diumumkan 2024) sebagai bagian dari strategi memasuki pasar yang diproyeksikan tumbuh.

Langkah ini dibarengi agenda penguatan governance dan pengambilan keputusan melalui restrukturisasi organisasi grup.

Intinya: Sega tidak lagi bertumpu pada “perang konsol” seperti era 1990-an. Mesin pertumbuhannya kini bertumpu pada portofolio IP (Sonic, Angry Birds, dan lainnya), monetisasi lintas platform (game–licensing–transmedia), serta opsi ekspansi di online gaming — dengan performa jangka pendek yang tetap sangat dipengaruhi siklus rilis game dan biaya pengembangan/akuisisi. (*)

Diolah dari beragam sumber

Dilarang keras mengambil konten (tulisan, foto, infografis, video, dan sebagainya) yang dimuat di situs web ini, melakukan crawling atau pengindeksan otomatis untuk platform AI (artificial intelligence) dan platform digital lainnya, tanpa izin tertulis dari direksi yang berwenang di situs web ini.