Di tengah tekanan ekonomi yang membuat banyak perusahaan konsumer bergerak hati-hati, PT Mustika Ratu Tbk. justru mencatatkan pertumbuhan yang mengejutkan. Pada 2025, pendapatan perusahaan meningkat lebih dari 20% dibandingkan tahun sebelumnya. Capaian yang cukup mencolok di tengah lemahnya sektor ritel dan perubahan pola konsumsi masyarakat.

Pencipta nilai

Di balik performa itu, ada tangan dingin Jodi Andrea Suryokusumo, Direktur sekaligus Chief Financial Officer (CFO) Mustika Ratu. Dalam beberapa tahun terakhir, dia menggeser peran fungsi keuangan dari sekadar pengendali angka menjadi motor pencipta nilai.

Menurutnya, departemen keuangan tidak boleh lagi sekadar menjadi penjaga laporan. Dia memosisikan dirinya dan timnya sebagai mitra strategis bagi seluruh lini bisnis.

“Peran CFO hari ini bukan hanya reporter atau scorekeeper. Kami harus menjadi strategic partner bagi bisnis, memastikan setiap keputusan investasi benar-benar menghasilkan pertumbuhan,” katanya. Pendekatan itu menjadi fondasi transformasi yang dia dorong dalam beberapa tahun terakhir di Mustika Ratu.

Tantangan yang dihadapi Jodi tidak ringan. Periode 2024–2025 ditandai dengan kombinasi tekanan ekonomi dan perubahan perilaku konsumen. Sektor ritel melemah, daya beli masyarakat tergerus oleh inflasi dan gelombang pemutusan hubungan kerja di berbagai industri. Di saat yang sama, biaya bahan baku berfluktuasi dan kompetisi global semakin agresif memasuki pasar Indonesia.

Kondisi itu memaksa perusahaan untuk berpikir ulang tentang model bisnisnya. “Kalau kami hanya mengandalkan kanal ritel seperti sebelumnya, sangat mungkin penjualan dan profitabilitas kami tertekan. Karena itu, kami harus melakukan transformasi,” katanya.

Dua pilar

Strategi yang dipilih bertumpu pada dua pilar utama: memperkuat ekosistem bisnis yang telah dibangun perusahaan selama lebih dari lima dekade, serta memperluas jaringan kemitraan strategis. Bagi Jodi, kemitraan merupakan cara untuk menciptakan ekosistem baru yang bisa membuka sumber pendapatan tambahan.

Salah satu contoh konkret adalah kolaborasi riset dengan Universitas Indonesia. Mustika Ratu bekerjasama dengan para peneliti dan fakultas kedokteran untuk mengembangkan produk berbasis riset ilmiah, termasuk melalui uji klinis. Pendekatan ini tidak hanya memperkuat kredibilitas produk, tetapi juga membuat biaya penelitian menjadi lebih efisien.

“Kami tidak lagi melakukan semua R&D secara internal. Dengan bekerjasama dengan universitas dan para peneliti, kami bisa tetap berinovasi tetapi dengan biaya yang jauh lebih efisien,” Jodi menjelaskan.

Kemitraan juga diperluas ke sektor transportasi udara. Mustika Ratu bekerjasama dengan Garuda Indonesia untuk menghadirkan produk herbal ready-to-drink seperti beras kencur dan kunyit asam yang disajikan kepada penumpang. Selain itu, sejumlah produk perawatan tubuh perusahaan juga digunakan sebagai amenity kit pada penerbangan kelas bisnis maskapai nasional tersebut.

Strategi ini mencerminkan cara berpikir Jodi dalam melihat peluang bisnis: menghubungkan merek tradisional Indonesia dengan ekosistem yang lebih luas. “Kami mengikuti pola kebutuhan konsumen dari partner kami, lalu mengembangkan produk yang sesuai dengan kebutuhan mereka,” katanya.

Di luar produk konsumer, dia juga melihat peluang besar di sektor jasa wellness. Mustika Ratu memiliki bisnis spa dan perawatan tubuh yang selama ini kurang terekspos, tetapi ternyata memiliki potensi global. Salah satu bukti kredibilitas layanan ini datang dari pelanggan internasional, termasuk selebritas dunia yang pernah menjalani perawatan di fasilitas perusahaan.

Momentum itu kemudian dimanfaatkan untuk memperluas model bisnis waralaba wellness. Sejumlah lokasi baru dibuka, termasuk fasilitas eksklusif di kawasan Pakubuwono Residence (Jakarta), dan proyek kerjasama dengan mitra lokal di Cianjur.

Langkah ini menandai perubahan penting dalam strategi perusahaan. Mustika Ratu tidak lagi hanya menjual produk, tetapi juga pengalaman dan layanan. “Kami melihat kebutuhan untuk mendiversifikasi bisnis di luar penjualan produk saja. Itu sebabnya, kami membentuk tim khusus untuk mengkaji potensi komersialnya secara finansial,” kata Jodi.

Perubahan budaya kerja

Sebagai CFO, dia memastikan setiap ekspansi didasarkan pada analisis yang ketat: mulai dari proyeksi pendapatan hingga kebutuhan modal kerja. Pendekatan berbasis analisis juga terlihat dalam keputusan investasi di pabrik. Alih-alih mengeluarkan belanja modal besar untuk mesin baru, tim keuangan dan teknis perusahaan memilih memodifikasi mesin yang sudah ada agar bisa memproduksi varian produk lain.

Langkah ini menghasilkan efisiensi biaya yang signifikan sekaligus meningkatkan fleksibilitas produksi. “Kami tidak melihat capex (capital expenditure) hanya sebagai angka. Kami benar-benar memahami bagaimana uang yang kami keluarkan bisa menghasilkan efisiensi produksi dan penjualan yang lebih tinggi,” Jodi menegaskan.

Keputusan semacam itu menunjukkan bagaimana fungsi keuangan berperan sebagai value creator. Dengan pendekatan yang lebih analitis dan kolaboratif, investasi perusahaan menjadi lebih presisi dan berorientasi hasil.

Transformasi di departemen keuangan juga mencakup perubahan budaya kerja. Jodi menekankan pentingnya tim yang agile dan mampu merespons perubahan pasar dengan cepat.

Untuk itu, dia mendorong proses pengambilan keputusan berbasis data dan analisis risiko. Risiko tidak lagi dipandang sebagai sesuatu yang harus dihindari sepenuhnya, melainkan sebagai faktor yang harus dikelola secara sistematis.

“Kami memastikan bahwa budaya manajemen risiko tidak hanya ada di level direksi, tetapi juga dipahami seluruh tim,” katanya. Pendekatan ini memungkinkan organisasi bergerak lebih cepat tanpa kehilangan disiplin finansial.

Modernisasi juga dilakukan melalui adopsi teknologi di fungsi keuangan. Sejumlah proses administratif yang sebelumnya manual kini mulai diotomatisasi, mulai dari pelaporan hingga pemantauan arus kas dan penganggaran. Dengan sistem digital yang lebih terintegrasi, tim keuangan dapat memantau kinerja bisnis secara real time. Hal ini membuat proses pengambilan keputusan menjadi lebih cepat dan akurat.

“Peran CFO hari ini bukan hanya reporter atau scorekeeper. Kami harus menjadi strategic partner bagi bisnis, memastikan setiap keputusan investasi benar-benar menghasilkan pertumbuhan."

Aspek keberlanjutan

Transformasi Mustika Ratu juga sejalan dengan tren global yang semakin menekankan prinsip Environmental, Social, and Governance (ESG). Bagi perusahaan yang identik dengan produk herbal dan tradisional Indonesia, keberlanjutan menjadi bagian dari identitas bisnis.

Jodi memastikan bahwa setiap keputusan investasi mempertimbangkan aspek keberlanjutan, mulai dari efisiensi penggunaan sumber daya hingga kemitraan yang mendukung pengembangan komunitas lokal. Pendekatan ini juga tecermin dalam rencana joint venture dengan Sugi Holdings dari Jepang.

Kerjasama strategis tersebut diharapkan membawa transfer teknologi sekaligus investasi baru ke Indonesia. “Kami bekerja sangat intens dengan mereka untuk menyusun business plan joint venture. Tujuannya bukan hanya ekspansi bisnis, tetapi juga menghadirkan teknologi dan investasi baru ke Indonesia,” katanya.

Perjalanan karier Jodi menuju posisi CFO cukup unik. Ia menghabiskan sebagian besar awal kariernya di Australia, bekerja di berbagai perusahaan publik sambil menempuh program Chartered Accountant. Ia pernah bekerja di bagian finance, antara lain di Valmec Limited, BSA Limited, Imdex Limited, dan Austal Limited Group.

Pengalaman itu membentuk cara pandangnya terhadap fungsi keuangan. Pengalaman internasional tersebut kemudian membawanya ke posisi Financial Controller sebelum akhirnya dipercaya menjadi Direktur di Mustika Ratu pada usia yang relatif muda.

Kini, di usia 39 tahun, Jodi memikul tanggung jawab besar untuk membantu menghidupkan kembali kejayaan salah satu ikon industri kosmetik dan jamu Indonesia. Ia melihat transformasi yang sedang berjalan sebagai proses jangka panjang yang membutuhkan konsistensi dan keberanian mengambil keputusan.

“PR kami adalah memastikan perusahaan yang sudah lebih dari 50 tahun ini menjadi lebih agile, lebih profitable, dan kembali berjaya,” ujarnya. Pertumbuhan dua digit yang diraih dalam beberapa tahun terakhir menjadi indikasi bahwa strategi tersebut mulai membuahkan hasil. (*)

Dilarang keras mengambil konten (tulisan, foto, infografis, video, dan sebagainya) yang dimuat di situs web ini, melakukan crawling atau pengindeksan otomatis untuk platform AI (artificial intelligence) dan platform digital lainnya, tanpa izin tertulis dari direksi yang berwenang di situs web ini.