Uraian di atas merupakan pintu masuk bagi kita untuk lebih serius memperhatikan dinamika implementasi budaya perusahaan di aras mikro. Sampai di sini, ada gejala sangat menarik. Hampir dalam setiap forum seminar atau pelatihan, saya selalu bertanya, “Apa dan seperti apakah budaya perusahaan Bapak/Ibu?” Jawabannya relatif seragam: selalu bermuara pada nilai-nilai perusahaan (corporate values). Misalnya, “Oh, budaya perusahaan kami adalah kekeluargaan, kejujuran, integritas, dan seterusnya.”

Nilai-nilai perusahaan sama sekali belum bisa disebut sebagai budaya perusahaan. Mengapa? Secara sederhana dan kontekstual budaya perusahaan didefinisikan sebagai serangkaian nilai (perusahaan) yang muncul dalam bentuk perilaku kolektif korporasi dan anggota organisasinya. Jadi, selama nilai-nilai perusahaan belum diejawantahkan dalam perilaku bersama anggotanya, ia belum menjadi budaya perusahaan. Kesalahkaprahan inilah yang menimbulkan fenomena menarik: berbagai nilai perusahaan beserta segenap visi-misinya selalu dikeluhkan hanya teori dan slogan.

Dari tinjauan proses, kesalahkaprahan itu terjadi lantaran perusahaan hanya terfokus dan berhenti pada tahap sosialisasi budaya perusahaan. Berbagai program dan konsep budaya perusahaan digelar, tetapi semuanya bersifat sosialisasi. Padahal, ada satu tahap lagi yang jauh lebih penting: internalisasi. Secara metodologis, tahapan ini dapat dicapai jika budaya perusahaan bisa diukur (measurable).

Pada tahap internalisasi inilah budaya perusahaan perlu dikelola. Jadi, terminologi budaya perusahaan itu sendiri harus dilengkapi, menjadi Corporate Culture Management (CCM). Alhasil, budaya perusahaan memerlukan seni dan teknik manajemen tersendiri. Jika visi, misi dan nilai-nilai sudah dibuat dan disosialisasi, serta istilah budaya perusahaan telah digembor-gemborkan, bukan berarti pekerjaan sudah selesai. Bila kesalahkaprahan ingin diluruskan, budaya perusahaan harus dikelola, dan CCM harus mengambil tempat serta perannya.

Budaya perusahaan berkaitan dengan tahap sosialisasi, sedangkan CCM langsung berhubungan dengan tahap internalisasi. Ini perlu mendapat perhatian serius berbagai pihak yang terlibat dan kompeten: bagaimana membuat budaya perusahaan menjadi tangible, bukan intangible seperti dimitoskan selama ini. Mitos ini pula yang membuat budaya perusahaan diperlakukan secara paradoks. Di satu sisi, semua orang mengatakan budaya perusahaan penting. Namun, ketika program-program spesifik akan diterapkan (apalagi jika menyangkut biaya), manajemen atau perusahaan mulai ogah-ogahan. Biaya untuk sesuatu yang intangible? Nanti dulu.

CCM adalah upaya mengidentifikasi, mentransformasi dan memonitor budaya perusahaan dengan tujuan meningkatkan kinerja ekonomi dan sosial perusahaan dalam jangka panjang. CCM secara metodologis mengandung dua varibel utama: variabel bebas, yakni healthy strong culture (HSC), dan variabel tergantung, yang disebut corporate strategic planning (CSP).

Tentang HSC, dalam tulisan ini akan dibahas garis besarnya. Adapun CSP, karena tak mungkin dijelaskan dalam tulisan ini, hanya ingin disampaikan bahwa hal ini harus diderivasi sampai ke tahap performance management, baik di level direktorat, departemen, bahkan level individu (Key Performance Indicator/KPI). Dengan demikian, HSC bisa dikorelasikan secara statistik dengan performance management yang ada. Alhasil, akan lahir Corporate Culture Index (CCI), sebagai parameter pengukuran efektif-tidaknya manajemen budaya suatu perusahaan (CCM). Hipotesis yang dibuat berbunyi: ”semakin kuat dan sehat budaya perusahaan (HSC), semakin tinggi pula tingkat pencapaian performance management (CSP) perusahaan tersebut”.

HSC terdiri atas dua dimensi budaya: sehat dan kuat. Kita akan mulai dari budaya yang kuat lebih dulu. Tersedia alat dari Cameron & Quinn yang disebut Organizational Culture Assessment Instrument, yang jika diadaptasi, bisa mendeteksi kuat-lemahnya budaya perusahaan. Sementara untuk mendeteksi budaya perusahaan yang sehat (healthy culture), tersedia HeTox Instrument yang mampu memotret apakah suatu budaya sehat atau tidak (beracun) — HeTox singkatan dari healthy-toxic. Setelah dimensi budaya kuat-lemah serta sehat-beracun didapatkan, selanjutnya adalah proses pembuatan HSC Competency Directory dan HSC Assessment terhadap segenap anggota organisasi atau karyawan.

Demikianlah garis besar variabel HSC, yang muaranya adalah pada skoring dan pengukuran aspek-aspek budaya perusahaan. Nantinya, skoring pada aspek-aspek budaya itulah yang dikorelasikan dengan skoring KPI segenap karyawan. Koefisien korelasi itulah yang dinamakan CCI. Inilah garis besar CCM, yang mampu mematahkan mitos budaya perusahaan bersifat intangible dan untouchable.

Uraian singkat ini diharapkan lebih memperkuat keyakinan dan merevitalisasi paradigma kita bahwa budaya perusahaan memang bukan sesuatu yang mengada-ada. Berbagai dimensi organisasi lainnya, seperti Good Corporate Governance dan Corporate Social Responsibility, tak akan berbunyi nyaring jika dimensi budaya ini tidak disentuh secara memadai.

Dilarang keras mengambil konten (tulisan, foto, infografis, video, dan sebagainya) yang dimuat di situs web ini, melakukan crawling atau pengindeksan otomatis untuk platform AI (artificial intelligence) dan platform digital lainnya, tanpa izin tertulis dari direksi yang berwenang di situs web ini.