Visi menjadi negara yang lebih makmur dan bermartabat, seperti digambarkan pada bagian sebelumnya, tentunya merupakan harapan yang harus disongsong dengan antusias. Pertanyaannya: seberapa siapkah kita melakukan perubahan agar visi itu bisa dicapai? Dan apa variabel yang bisa menjadi pendorong sekaligus pelemahnya?

Untuk melengkapi liputan kali ini, SWA bersama Lembaga Management Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia dan Change Readiness Development (CRD) Institute, melakukan survei terhadap empat komponen bangsa: pengusaha, birokrat, politisi, dan CEO profesional (bukan pemilik usaha). Kalangan pengusaha diwakili 209 orang, yang datang dari empat wilayah (Jakarta, Nusa Tenggara Barat, Jawa Timur dan Papua). Lalu, kaum birokrat 30 orang (terdiri dari eselon I-III), politisi diwakili 31 anggota DPR, sementara CEO pofesional ada 27 orang dari perusahaan swasta lokal, BUMN dan multinasional. Total 297 partisipan terlibat dalam survei bertajuk Readiness for Change yang digelar Maret-April 2008 ini.

Kepada mereka diajukan 26-33 pertanyaan. Mereka diminta menjawabnya dengan memberi persetujuan atau ketidaksetujuan dalam skala 1 (sangat tidak setuju) hingga 6 (sangat setuju). Kerangka pertanyaan itu dibangun dari teori yang dikembangkan Lewin K., pakar change. Intinya, dalam sebuah upaya perubahan, ada kondisi di mana faktor kesiapan memegang peran sehingga harus diperhatikan. “Selama ini, kita selalu bicara change. Kita tidak pernah bicara tentang persiapan menuju perubahan tersebut,” ujar Budi W. Soetjipto dari LM FEUI. “Lewat survei ini, kami ingin memasyarakatkan betapa pentingnya, atau perlunya, sebuah persiapan melakukan perubahan. Dengan melakukan persiapan terlebih dulu saja, kemungkinan gagal itu masih ada, apalagi jika tanpa persiapan,” lanjutnya.

Lantas, bagaimana hasilnya?

Dalam urusan kesiapan berubah, indeks CEO profesional tercatat paling tinggi (5,4) disusul birokrat (5,2), pengusaha (5,1), dan politisi (4,9). Dari pengolahan data lewat analisis varian tersebut, terdapat perbedaan kesiapan berubah antara pengusaha, birokrat, politisi dan profesional. Bisa dikatakan, profesional lebih siap dibandingkan yang lain.

Temuan menarik dalam survei ini, Budi mengungkapkan, adalah di kalangan pengusaha. Terdapat hubungan yang erat antara kesiapan berubah dengan iklim usaha. Perilaku kewirausahaan pengusaha dipengaruhi secara positif oleh kesiapan mereka menghadapi dinamika perubahan serta iklim usaha. “Semakin siap pengusaha dan semakin baik iklim usaha, maka pengusaha akan kian menunjukkan perilaku kewirausahaannya,” katanya.

Iklim usaha itu sendiri berkorelasi dengan lokasi usaha. Iklim usaha di luar Jakarta cenderung lebih baik dibandingkan Jakarta. Kemudian, kesiapan pengusaha dalam menghadapi dinamika perubahan dipengaruhi secara positif oleh tingkat pendidikannya. Responden dengan latar belakang pendidikan S-1 cenderung lebih siap berubah (5,2) ketimbang lulusan SLTA dan D-3. Untuk lebih lengkapnya, bisa dilihat dalam Tabel.

Dari survei itu, Budi memaparkan, terlihat jelas bahwa variabel “siap” ternyata tidak memadai untuk pengusaha dalam menghadapi perubahan. “Ada variabel iklim yang harus mendukung kesiapan proses perubahan,” katanya. Iklim di sini dalam arti yang cukup luas, termasuk kondisi politik, ekonomi dan keamanan. “Iklim bisnis kita yang terlihat tidak kondusif, penuh ketidakpastian, membuat pengusaha tidak bisa melakukan persiapan untuk berubah dan semakin sulit melakukan perubahan itu sendiri,” ujarnya melanjutkan.

Sementara itu, ada perbedaan rata-rata yang signifikan antara pria dan wanita dalam hal kesiapan birokrat untuk berubah. Birokrat wanita cenderung lebih siap dibanding pria (5,84 vs. 5,08). Juga, terdapat hubungan positif dan signifikan (0,660) antara iklim pemerintahan dan kesiapan birokrat untuk berubah. “Semakin baik iklim, semakin siap birokrat untuk berubah, atau sebaliknya,” kata Budi. Kalangan politisi dan profesional sedikit berbeda. Pada mereka tidak terdapat korelasi yang signifikan antara kesiapan berubah dan iklim, terutama politik. Juga tidak ada perbedaan kesiapan berubah dalam konteks jenis kelamin dan tingkat pendidikan.

Dengan menyimak sepintas saja, temuan ini sebetulnya sudah menjadi “rahasia umum”. Terutama, antara kesiapan pengusaha (pebisnis) untuk berubah dan faktor iklim. Ini setidaknya diakui Hadi. ”Perubahan yang diperlukan untuk Kebangkitan Nasional ke-2 adalah perubahan-perubahan yang langsung menyentuh perbaikan iklim usaha dan adanya pilihan-pilihan untuk berusaha tanpa hambatan perundang-undangan yang dapat memperlambat pertumbuhan ekonomi,” ujar Direktur Umum dan SDM Perum Pegadaian itu.

“Memang benar, kami sebagai pebisnis sangat memerlukan payung iklim ekonomi, sosial dan politik yang kondusif agar nyaman dan aman dalam menjalankan usaha,” cetus Andry Adiwinarso, Direktur Country Penjualan & Pemasaran TNT Express-PT Skypak.

Dari survei ini, Budi menjelaskan, terefleksikan betapa situasi dan kondisi sekarang memaksa pengusaha menyiapkan diri lebih dari dua kali lipat untuk melakukan perubahan. “Dengan kata lain, sekarang mereka harus more than, more strong, more focus, more concern, and many more. Pokoknya, harus berkali-kali lipat. Entrepreneurial spirit mereka harus berkali-kali lipat dalam iklim yang tidak kondusif ini,” katanya. “Itu baru tahapan persiapannya saja, belum bicara proses perubahan itu sendiri.”

Situasi ini sebetulnya tak terlepas dari kondisi yang berkembang. Rhenald Kasali, pengamat manajemen dari UI, memberi perumpamaan Indonesia seperti kereta api yang besar, di mana ada lokomotif yang menarik gerbong-gerbong di belakangnya. Namun masalahnya, tidak jelas siapa yang seharusnya berada di gerbong depan, di tengah dan belakang. “Bila ingin mengedepankan kesejahteraan, yang layak berada di posisi paling depan adalah ekonomi. Baru setelah itu di belakangnya ada politik, hak asasi manusia, demokrasi, partai politik, dan sebagainya,” paparnya. Ekonomi di sini bisa kegiatan ekonomi dalam arti bisnis, bisa berarti tatanan ekonomi makro.

Pada era Orba, politik dan hak asasi manusia berada di gerbong belakang, sementara gerbong depan adalah ekonomi dengan pola konglomerasi yang rapuh. Sekarang, politik justru paling depan, diikuti hak asasi manusia dan hukum. Sejatinya, demokratisasi politik bisa jadi pemicu kesejahteraan bila itu menjadi platform untuk lahirnya sistem ekonomi yang sehat. Artinya, ekonomi perlu politik. Tanpa politik yang baik, tidak akan muncul ekonomi yang baik. Repotnya, saat ini politik terlalu dominan. “Bangsa Indonesia akan terbit menjadi negara yang pertumbuhannya problematis. Selalu dipenuhi suasana konflik,” ujar Rhenald. “Ibarat kereta kuda, kudanya di belakang, keretanya di depan,” lanjut penulis buku Powerhouse ini.

Melihat indeks kesiapan yang muncul dari survei, sebetulnya sudah jelas bahwa semuanya siap berubah. Komponen bangsa ini siap berubah. Persoalannya — terutama yang dikeluhkan kalangan pengusaha — adalah tiadanya iklim yang kondusif. Lantas, apakah pengusaha harus menunggu iklimnya berubah? Siapa yang harus menciptakan perubahan? Haruskah pengusaha menunggu pemerintah berubah terlebih dulu?

“Pertanyaan siapa dulu yang harus berubah, apakah pengusaha ataukah pemerintah, itu seperti menanyakan: ayam atau telur yang lebih dulu ada? Kita tidak usahlah mempersoalkan mana yang lebih dulu. Yang bisa kita lakukan, kita lakukan dengan optimal tanpa menunggu pihak lain men-support, seberapa pun kecilnya itu,” ujar Alvin Lie, anggota DPR dari Partai Amanat Nasional yang juga seorang pengusaha, menegaskan.

“Tunjuk dirimu. Tunjuk dadamu sendiri daripada menunjuk orang lain. Mari kita singsingkan lengan. Kita turun langsung dan membantu. Mulai dari diri kita, sebisanya, di lingkungan kita. Seperti apa yang dilakukan R.A. Kartini dan bapak-bapak pendiri bangsa ini,” kata Harry Darsono, perancang adibusana. Menurutnya, semua pihak bisa melakukan perubahan dalam kapasitas masing-masing. Yang jelas, alumni Sekolah Desain dan Seni Ecole Superieur Des Beaux Art, Paris, ini mencatat ada empat hal yang bisa dilakukan sebagai landasannya. Pertama, change your perception, ubah sudut pandang. Kedua, learn from mistake, belajarlah dari kesalahan; jangan ulangi. Ketiga, kreatif. Keempat, lakukan pembaruan. Mengubah hal-hal yang tak baik menjadi baik dan lebih baik lagi.

“Artinya, kita sebagai pebisnis jangan berdiam diri atau menunggu, berharap ada perubahan, khususnya dari pemerintah. Lebih baik kita melakukan sesuatu, beradaptasi dengan situasi dan kondisi yang ada,” kata Andry menimpali.

Dalam konteks ini, tiap diri dan institusi seyogianya memang melakukan introspeksi, melongok ke dalam diri masing-masing. Untuk perusahaan dan kalangan bisnis, misalnya. Sumanto mengakui variabel eksternal, seperti iklim bisnis, bisa memicu perubahan dalam perusahaan. Namun, persoalan internal perusahaan itu sendiri tak bisa diabaikan. “sisi pengusaha, yang perlu diubah adalah semua hal yang menghambat kemajuan perusahaan. Bisa karena SDM, sistem operasional, strategi bisnis, dan hal-hal lain.”

Sumanto benar. Faktor SDM, umpamanya. Kesiapan karyawan dalam menyukseskan perubahan memegang peran tak kalah signifikannya dibanding faktor iklim. Dan ini terefleksi dalam survei Readiness for Changelainnya, yang khusus digelar LM FEUI serta Human Resources Indonesia (HRI). Dengan partisipan 13 perusahaan, yang rata-rata perusahaan diwakili 100 karyawan, survei berupaya mendeteksi sejauh mana kesiapan karyawan dalam melakukan perubahan. , secara umum karyawan terbagi dalam tiga kelompok besar: promoting, participatingdan resisting.

Kelompok pertama, promoting, adalah mereka yang mengambil inisiatif untuk mengarahkan jalannya perubahan. Lalu, participacing, tidak resisten terhadap perubahan, tapi juga tak mendukung perubahan secara nyata. “Ini tipikal kebanyakan orang. Bersikap menunggu, dan biasanya mau berubah, tapi harus diberitahu caranya,” ujar Sahala Harahap, Direktur Program HRI. Adapun kelompok terakhir adalah resisting, yang melawan arus perubahan, biasanya telah nyaman dengan kondisi yang ada. Kelompok ini, Sahala menjelaskan, tidak melihat ada kebaikan dalam perubahan. Atau, merasa jika perubahan terjadi, hasilnya tidak akan lebih baik. “Akan tetapi, kelompok resisting akan menjadi promoting jika mereka mengetahui kebaikan perubahan,” katanya tandas.

Dari hasil survei, rata-rata indeks mereka yang promoting ada di kisaran 20. Tertinggi adalah di Trisakti (24,84), sementara terendah adalah PT Jawa Manis (20,44), perusahaan gula rafinasi di Banten. Namun, untuk Jawa Manis, itu mungkin sudah lumayan. Seperti dipaparkan Ahmad Suwardi, Direktur SDM-nya, perusahaan yang baru berdiri pada 2002 ini terbilang tengah melakukan banyak inisiatif perubahan. Penataan karyawan, umpamanya. Dulu, saat rekrutmen awal, penempatan karyawan tidak melihat latar belakang pendidikan dan kompetensinya. Sekarang, semuanya ditata. “Banyak karyawan yang mulai dimutasi. Keadaan ini mengalami pertentangan dan penolakan, terutama orang-orang yang masuk zona nyaman,” katanya.

Sementara itu, tingkat participating tertinggi ada di Perum Pegadaian (33,28), dan tingkat resisting tertinggi ada di Kompas Gramedia (11,09), yang belakangan tengah gencar melakukan perubahan di bawah komando Agung Adiprasetyo. Adapun indeks kesiapan berubah, atau net-nya, tertinggi diraih Pegadaian (47,17). Rumusan indeks net merupakan skor participating + promoting – resisting. Lebih lengkapnya, dapat dilihat di Tabel: Readiness for Change (Korporasi).

Untuk memperbincangkan survei tersebut, SWA melakukan diskusi terbatas dengan sejumlah perusahaan, yang umumnya diwakili direktur pengembangan SDM-nya. Dari diskusi tersebut, terungkap bahwa tiga kelompok yang muncul merupakan kewajaran. Yang penting, bagaimana membuat jumlah mereka yang promoting dan participating menjadi lebih banyak. Di sini, mengomunikasikan perubahan memegang peran.

Di Garudafood, menurut Andre Vincent Wenas, Head Divisi SDM-nya, komunikasi ini dijalankan rutin, serta setransparan mungkin. Termasuk dalam urusan performance management-nya. “Ada dua kriteria yang kami tentukan: deliver the number dan create the value to the company,” katanya. Garudafood perlu menjalankan ini karena tengah melakukan perubahan besar untuk mencapai target pertumbuhan 230% pada kurun 2007-12.

Selain komunikasi, Yos Adiguna Ginting melihat perlunya pendekatan partisipatif pada karyawan yang diajak melakukan perubahan. “Dengan participative approach, maka perubahan dirasakan (oleh karyawan), tidak dipaksa,” kata Direktur SDM PT Sampoerna Tbk. ini. Yos bicara berdasarkan pengalamannya memadukan perubahan kultur lama dan baru, seiring dengan masuknya Philip Morris ke Sampoerna.

Dari diskusi tersebut, setidaknya didapat tiga kesimpulan utama. Pertama, perlunya membangun kebutuhan untuk berubah yang dipahami secara sama oleh semua bagian organisasi. Inilah pentingnya komunikasi yang terarah. Kedua, manajemen perlu memiliki visi yang jelas, menarik dan konsisten terhadap arah perubahan. Dan ketiga, perusahaan juga harus punya figur pemimpin yang kuat untuk meyakinkan komponen organisasi bergerak sinergis. Dalam bahasa Indra Uno dari CRD Institute, pada akhirnya yang memengaruhi kesiapan individu untuk berubah adalah tiga hal: tekanan eksternal, budaya organisasi dan kualitas kepemimpinannya.

Terlepas dari kesediaan tiap individu dan intitusi untuk melakukan perubahan, dalam konteks makro, A.B. Susanto tetap melihat peran pemerintah dan pemimpin sangatlah krusial untuk mendorong readiness for change ini bisa berjalan ke arah perubahan yang sesungguhnya. Baginya, perubahan tak ubahnya Tari Saman yang ditampilkan pada peringatan 100 Tahun Kebangkitan Nasional di Stadion Gelora Bung Karno, Senayan, Jakarta, 20 Mei lalu. Tarian itu tak mungkin dilakukan tanpa kerja sama, keterampilan, kreativitas dan kepemimpinan. “Harus ada strategi yang dapat berjalan dan pemimpin yang mampu mengelola orang, sistem dan budaya kerjanya,” ujar Mitra Strategis The Jakarta Consulting Group itu.

Hal tersebut sangatlah krusial. Memang, seperti diakui Budi, survei Readiness for Change masih memiliki sejumlah kelemahan. Survei ini juga tidak memberikan agenda aksi selanjutnya — hanya memotret kesiapan berubah. Akan tetapi, survei ini bisa menjadi cermin positif untuk bertindak. Alangkah sayangnya bila potensi ini tak digunakan oleh mereka yang punya kapasitas dan kapabilitas merealisasi perubahan ke arah yang lebih baik.Kalau itu yang terjadi, benarlah ucapan A.B. Susanto. “Kalau soal wacana, kita memang jago. Kita jago membuat wacana, tapi eksekusinya jeblok.”

Tanpa agenda aksi dalam arahan yang jelas, wacana kesiapan untuk berubah memang cuma indah di atas kertas.

Reportase: Afiff M.D., Rias Andriati, S. Ruslina dan Tutut Handayani Riset: S. Sumariyati dan Sarah Ratna

Dilarang keras mengambil konten (tulisan, foto, infografis, video, dan sebagainya) yang dimuat di situs web ini, melakukan crawling atau pengindeksan otomatis untuk platform AI (artificial intelligence) dan platform digital lainnya, tanpa izin tertulis dari direksi yang berwenang di situs web ini.