Melaju di Jalur Supercepat

Crocs, Apple dan Groupon tumbuh luar biasa. Apa yang bisa dipelajari dari mereka?

Crocs. Siapa tak kenal merek ini? Saat resmi masuk ke Indonesia, antrean orang sampai mengular karena ingin mencicipi sepatu-sandal bolong-bolong itu. Di mana-mana, khsusnya di Jakarta, seakan dilanda demam Crocs. Sampai-sampai, banyak orang yang mengenakan di setiap keadaan, bahkan pergi ke pesta pun bersama produk berlogo buaya itu. Padahal ketika diciptakan, Crocs dimaksudkan untuk digunakan di pantai, agar kaki tak kena pasir. Yah, itulah gaya hidup.

Berbicara perusahaan hypergrowth, Crocs adalah perusahaan yang patut dicontoh pelaku bisnis. Perusahaan ini melejit cepat bak kejora, tetapi mampu mempertahankan dalam orbit kejayaan. Kuncinya?

Mari kita lihat lebih dekat. Kisah ini mungkin sudah diketahui, tetapi tetap menarik. Crocs hadir tahun 2002. Ketika itu, industri alas kaki di Amerika Serikat tumbuh 1,5%-3% per tahun. Dengan nilai industri sebesar US$ 49,3 miliar (penjualan per tahun), porsi industri ini adalah 60% alas kaki fashion dan 40% jenis atletik. Di segmen alas kaki fashion, kategori sepatu mencapai 55%, sandal 25%, sisanya 20%.

Saat itu, kompetisi bisa dikatakan sangat ketat, bahkan berdarah-darah. Pasar AS banyak didominasi produk impor, dengan sedikit pabrikan lokal yang memproduksi di dalam negeri. Di tahun 2002, penetrasi impor semua produk alas kaki bahkan mencapai 98%. Saat hadir, bisnis sepatu sedang red ocean.

Dalam situasi seperti itu, banyak pemain bertarung dengan cara klasik: mendiferensiasi produk dari sisi kualitas, jaringan distribusi ritel yang eksklusif, dan customer service.

Mereka juga mendesain, memasarkan, dan memproduksi barang berdasarkan target demografis: produk dibuat spesifik untuk kaum wanita, laki-laki atau anak-anak. Bahan bakunya, terutama kulit – yang menyedot 50% biaya produksi – dan kebanyakan diproduksi di Asia dengan sistem kontrak. Adapun promosi dilakukan jorjoran, membangun merek lewat iklan dengan biaya gede-gedean. Alhasil, semua yang memerlukan ongkos besar itu dikompensasi dengan banderol harga yang mahal. Sayang, tekstur produk para pemain ini relatif sama: tradisional.

Crocs menantang semua kemapanan itu dengan terobosan yang unik. Setidaknya, ada tiga hal yang membuatnya melambung cepat: gaya, warna dan fun.

Crocs Inc. menciptakan produk sepatu kasual, yang jenisnya setengah sepatu, setengah sendal. Tampil fun, dan penuh imajinasi, produknya hadir dengan warna-warna cerah, menggabungkan emosional dan fungsional.

Bahan yang digunakan juga sangat berbeda, disebut Croslite – dari resin plastik – untuk menciptakan produk unik dengan lubang-lubang. Sekalipun terlihat lucu, lubang-lubang ini orisinal. Fungsinya juga ciamik: membuat lebih nyaman karena kaki jadi lebih “bernapas”. Croslite juga menjadikan sepatu lebih ringan, antiselip, mudah dibersihkan, dan antiair.

Diferensiasi ini jelas sangat memengaruhi biaya produksi. Sebab, dibanding bahan tradisional yang digunakan para pemain sebelumnya, yakni kulit, Croslite tidak mahal, tahan lama, dan tak memerlukan banyak tenaga kerja untuk memproduksi. Dengan demikian, selain bisa diproduksi lebih cepat karena tidak memerlukan tangan-tangan untuk menjahit, banderol harga Crocs jadi lebih terjangkau.

Crocs juga unggul dari sisi size. Produk ini muncul tanpa mempertimbangkan aspek demografis yang menggayuti pabrikan lain. Tak seperti pembuat sepatu tradisional yang harus membuat gaya baru setiap musim, pada awalnya Crocs hanya punya dua tipe, yang dikhususkan untuk menarik semua segmen: wanita, pria ataupun anak-anak. Ia tidak memfokuskan pada segmen tertentu, tak pada umur, gender, ataupun kelas sosial tertentu. Semua dibidiknya sama.

Tak cukup dengan itu semua, untuk menegaskan kehadirannya di pasar, aktivitas pemasaran dan promosinya pun dibuat semenarik mungkin, berbeda dari pemain lain. Crocs menggunakan creative merchandising berupa out of box vertical display dan menggenjot aktivitas pemasaran word of mouth untuk membangun gaung serta momentum. Sejumlah selebritas macam Al Pacino, Jack Nicholson, Faith Hill dibayar untuk mengenakan produknya.

Hasilnya, dengan produk yang unik, cerah, untuk semua usia, tanpa belanja banyak iklan, bum... meledaklah ia di pasar. Hanya lima tahun berdiri (2007), pertumbuhannya sudah luar biasa. Dengan rentangan pemasaran yang mengglobal, penjualannya mencapai US$ 847 juta dan laba US$ 168 juta.

Memanfaatkan momentum adalah kunci bagi perusahaan yang sanggup melakukan hypergrowth. Namun, kepemimpinan dalam aspek lain menjadi kunci buat Crocs, mulai dari cost leadership, terutama aspek inovasi dan pemasaran. Kunci ini menjadikan Crocs bukan perusahaan yang bak meteor: bersinar, tetapi kemudian redup dan jatuh berkeping-keping.

Menyebut perusahaan yang hypergrowth, tentunya tak sahih bila tidak menyebut Apple. September 2010, perusahaan yang identik dengan Steve Jobs ini mencetak laba sebesar US$ 6 miliar dari pendapatan US$ 26,4 miliar. Apple bahkan mengungguli Goldman Sachs yang mencetak laba US$ 2,39 miliar dan pendapatan US$ 8,64 miliar. Secara total, Apple ditaksir akan mencetak laba US$ 17,63 miliar dan pendapatan US$ 76,28 miliar di tahun 2010.

Bahasan tentang apa kunci pertumbuhan Apple yang luar biasa tak pernah habis. Dan tak ada yang menyangkal, tahun 2001 merupakan titik balik perusahaan ini. Setelah penjualan produk Macintosh kurang cemerlang dan pangsa pasarnya merosot, Jobs mengambil keputusan penting: membuka sebanyak mungkin toko ritel yang menampilkan seluruh rangkaian produk mulai dari komputer, peranti lunak, hingga periferal lainnya. Sebelumnya, Macintosh terpusat di jaringan Sears dan CompUSA.

Keputusan ini membawa efek yang dramatis bagi pertumbuhan perusahaan. Ketika itu, awalnya banyak orang berpikir Jobs agak gila karena memutuskan hubungan kemitraan dengan peritel lama seperti Sears, kemudian membangun toko-toko baru. Namun, strategi ini terbukti tepat buat menyerbu pasar yang semakin masif. Dalam dua tahun awal, Peter Oppenheimer, eksekutif Apple, menaksir setiap toko Apple sanggup membetot 9 ribu orang mampir setiap harinya.

Cara ini kemudian ditiru banyak pemain seperti Archos, TomTom, dan Hewlett-Packard. Mereka mengucurkan banyak uang untuk membangun tokonya sendiri. Seperti halnya Apple, mereka ingin memiliki kontrol yang lebih baik atas apa yang disebut customer retail experience. Namun waktu membuktikan, Apple sanggup mempertahankan pertumbuhannya yang luar biasa. Kuncinya?

Dari sisi toko (store), Jobs konsisten membangun gerai yang selain lokasinya berkelas, desainnya pun unik. Ini memang seperti keinginannya, “Saya ingin ada pengalaman belanja yang luar biasa untuk produk-produk Apple,” katanya.

Akan tetapi, tentu saja keseluruhan pertumbuhan Apple berfokus pada Jobs dan tim kreatifnya yang demikian inovatif melahirkan produk-produk yang mengubah lanskap permainan. Apple memang bukan yang pertama untuk banyak produk yang kemudian mengguncang pasar. iPod adalah produk yang menyusul MP3 player lain. iPhone menyusul produk telepon seluler yang membanjir. iTunes menyusul toko online. Sementara iPad hadir setelah perusahaan lain merintis komputer tablet.

Jobs mengajarkan tak perlu menjadi yang pertama mencetak hypergrowth. Inovasi yang memberi nilai tambah adalah pelajaran klasik yang dicontohkan dengan baik oleh Jobs. Dan inilah yang konsisten dipertahankannya sehingga kinerja Apple, seperti disinggung di atas, bahkan telah melewati pemain yang lebih senior macam Goldman Sachs.

Banyak pemain yang tumbuh luar biasa, kemudian seperti meteor. Crocs adalah contoh pemain baru yang kemudian melesat cepat. Apple, setelah sempat stagnan, kemudian mencetak titik balik untuk melaju di jalur hypergrowth. Kini, pemain yang tengah disorot terkait pertumbuhannya yang cepat adalah Groupon.

Groupon adalah situs yang tengah ngetop. Berawal di Chicago, dibangun Andrew Mason, ini adalah situs yang menghubungkan sejumlah konsumen dengan penyedia layanan atau merchant, terutama restoran. Groupon mengumpulkan peminat dalam jumlah tertentu atas restoran yang sama. Bila telah ditemukan mereka yang berminat, Groupon menegosiasikan dengan pihak restoran. Setelah tercapai kesepakatan, maka restoran memberikan diskon kepada Groupon. Nah, kupon inilah yang kemudian dijual. Mereka yang tertarik pada restoran itu, bisa mendaftar dan membeli kupon di situs Groupon.

Model bisnis ini disebut menjadi kunci pertumbuhan Groupon. Tilik saja data berikut: diluncurkan pada 2008 di Chicago, kota yang digarap kian melebar, ke Boston, New York dan Toronto. Setelah itu perkembangannya tak terbendung. Kini telah lebih dari 150 kota yang dilayani, dan menyebar bukan hanya di AS dan Kanada, tetapi juga ke Amerika Latin (Brasil, Cile), Eropa (Jerman, Italia, Portugal, Spanyol), dan Asia (Jepang), dengan lebih dari 35 juta pengguna terdaftar. Hebatnya, penetrasi yang terbilang fantastis ini diiringi kinerja yang luar biasa. Pendapatannya ditaksir mencapai US$ 500 juta tahun lalu, dan akan tembus US$ 1 miliar tahun ini.

Performa yang hebat ini tak ayal telah menarik banyak pihak mengucurkan modal. Pertengahan Januari, sejumlah investor, termasuk Fidelity Investment telah membenamkan US$ 1 miliar ke Groupon sebagai dana ekspansi agar pertumbuhannya semakin pesat lagi.

Banyak pihak menaksir Groupon akan seperti Crocs, terus melesat. Namun banyak pula yang meragukan karena model bisnisnya dianggap mudah ditiru pemain lain. Mana prediksi yang tepat, tentunya masih ditunggu. Belajar dari Crocs dan Apple, banyak faktor yang harus dimiliki oleh Groupon agar tetap di jalur hypergrowth. Inovasinya masih ditunggu di tengah rentannya peniruan model bisnis kupon online ini.

Riset: Dian Solihati

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)