Merek-merek Melesat: Manuver yang Berani dan Melawan Arus

Nexian, XL, Lion Air, D’Cost, Alfamart, Honda Scoopy, Kuku Bima Ener-G dan beberapa merek lain tumbuh pesat hanya dalam waktu singkat. Bagaimana mereka menjalankan strategi bersaing? Apa rahasia sukses mereka?

Ketika memasuki pasar melalui ponsel CDMA tahun 2006, tak banyak orang yang peduli Nexian. Ia baru mulai dikenal tahun 2007 saat meluncurkan ponsel CDMA NX 350, bekerja sama dengan Bakrie Telecom, yang dijual dengan harga cuma Rp 200 ribu. Sejak itu nama Nexian meroket, karena secara kualitas dan teknologi dianggap baik, tetapi harganya murah. Puncaknya terjadi tahun 2009, tatkala meluncurkan “Nexian Berry’, ponsel pintar hasil kerja sama dengan XL yang dijual tak sampai Rp 1 juta. Waktu itu Nexian telah membuat gempar masyarakat Jakarta dan sekitarnya yang rela mengantre di lobi Plaza EX, Jakarta, guna mendapatkan NX-G900 yang fenomenal. Karena kejadian itu pula, Nexian mendapat penghargaan dari Museum Rekor Indonesia (Muri) karena berhasil mencapai penjualan tertinggi hingga 2.000 unit hanya dalam waktu sehari.

Fenomena Nexian berbuntut pada larisnya penjualan. Sepanjang tiga tahun terakhir ini ia mencatat pertumbuhan fantastis. Tahun 2008, Nexian berhasil menjual tak kurang dari 8 juta unit ponsel, meningkat 100% dari tahun sebelumnya. Di 2009, penjualannya tumbuh lagi 75% menjadi sekitar 10,6 juta ponsel. Dan di 2010, Nexian membukukan penjualan sekitar 27 juta ponsel, atau naik 185% dari tahun sebelumnya.

Kinclongnya kinerja penjualan Nexian dinilai karena beberapa langkah strategisnya. Terutama, terkait dengan gerak cepatnya menangkap peluang pasar baru. Ketika melihat kebutuhan ponsel pintar buat kalangan menengah, ia buru-buru masuk dengan NX-G900 yang dijual seperlima dari harga BlackBerry yang saat itu harganya sekitar Rp 5 juta. Dan ketika pasar tergila-gila dengan BlackBerry Messenger, Nexian tak mau kalah dengan menghadirkan aplikasi chatting khusus ponsel besutannya, Nexian Messenger, pada ponsel seri NX-G801 pada Maret 2010.

Nexian juga punya nyali menggandeng operator-operator besar, seperti Telkomsel, Star One, Mobile dan XL, demi mendapatkan reputasi sekaligus memperluas jaringan pasar. Cara ini oleh Yuswohady, konsultan pemasaran dan media sosial, disebut sebagai kegesitan “gila”. Dari penciuman bisnisnya yang tajam menangkap peluang pasar menengah, Nexian mendapatkan dua keuntungan sekaligus. Di satu sisi, secara teknologi ia diakui baik karena melahirkan fitur-fitur inovatif sesuai dengan keinginan pasar sehingga dinilai setara dan diterima oleh operator-operator besar. Di sisi lain Nexian tetap mempertahankan harga murah, sesuai dengan isi kantong masyarakat menengah-bawah, sehingga tidak berhadapan dengan ponsel-ponsel ternama seperti Nokia dan bahkan BlackBerry. “Perpaduan dua pendekatan itu telah melahirkan new value preposition buat Nexian,” ujar Yuswohady yang punya panggilan dekat Siwo.

Bagi Martono Jaya Kusuma, Presdir Metrotech Jaya Komunika, distributor Nexian, cara yang dilakukannya adalah upaya untuk bisa tumbuh di tengah pasar yang sangat ketat. Arena kompetisi di bidang teknologi, khususnya ponsel, telah bergeser, bukan lagi hanya dari sisi hardware, melainkan lebih kepada consumer experience dan content applications. “Jadi, kami pun tidak akan berhenti untuk terus berinovasi mengembangkan produk untuk dapat memenuhi aspirasi masyarakat, yang apabila dijalankan secara terintegrasi dan konsisten, dapat memperkaya core value dari industri ini,” ujarnya menandaskan.

Merek-merek yang menonjol umumnya memang memiliki langkah dan strategi istimewa. Saking istimewanya, sering memengaruhi konstelasi keseluruhan industri. Seperti kehadiran Nexian, dikatakan Andy Jobs, Kepala Pemasaran PT Metrotech Jaya Komunika, turut memengaruhi pertumbuhan ponsel murah di Indonesia. Andy menuturkan, pertumbuhan penjualan ponsel dengan segmentasi harga Rp 1,5 juta ke bawah selama Januari-September 2009 dibandingkan dengan periode yang sama 2010 mengalami peningkatan hingga 76,5%. Hal itu, antara lain, karena maraknya Facebook (FB) akhir-akhir ini. Menurut data, pengguna FB di Indonesia kini sudah mencapai 34 juta. “Penetrasi ponsel murah adalah salah satu pemicunya,” lanjut Andy. Nexian, tambahnya, mengakomodasi fitur-fitur ponsel pintar.

Lion Air hingga kini juga berjaya karena cerdik menangkap peluang pasar dan membangunnya sebagai jaringan pasar baru. Sejak awal berdiri tahun 2000, maskapai penerbangan ini selalu memanfaatkan momentum untuk menggarap peluang pasar dan memperluas jaringannya. “Bukankah setiap waktu adalah momentum,” kata Edward Sirait, Direktur Umum Lion Air, ringan. Baginya, jumlah penduduk Indonesia yang sangat besar dengan pertumbuhan ekonomi yang rata-rata 6% per tahun adalah pasar yang tidak akan pernah habis digali. “Transportasi udara akan terus naik hingga tiga kali lipat dari pertumbuhan ekonomi,” lanjutnya.

Bagaimana caranya? Edward menjawab secara berkelakar bahwa rahasianya terletak pada dirinya dan empat direksi lainnya. “Biarlah orang bilang kami gila. Memang hanya kami (berlima) di direksi yang tahu caranya,” ungkapnya. Yang jelas, menurut Edward, Lion Air menggunakan cara kombinasi harga (12 kelas harga), menambah pesawat -- kini ada 60 pesawat -- dan membuka sejumlah rute baru.

Lion Air melihat pasar ke depan masih menjanjikan. Apabila 40% dari total penduduk Indonesia terbang dengan pesawat, akan ada sekitar 75 juta penumpang. “Itu harus dilayani dengan berapa pesawat? Perkiraan 2010 untuk tahun 2011 penumpang akan mencapai sekitar 48 juta penumpang,” katanya.

Itu baru pasar lokal, belum masuk ke pasar Asia. Penduduk Asia, dikatakan Edward, pasti butuh liburan. Berdasarkan survei, identitas konsumen sekarang, antara lain, sudah berapa negara yang dikunjungi?, bagaimana mereka menikmati hidup dengan penghasilannya? “Zaman sudah berubah, tidak seperti dulu. Ini sudah shifting,” ujar Edward. Ia menunjuk kemajuan dunia informasi punya andil dalam perubahan. “Mereka memberikan imajinasi kepada orang hingga ingin datang ke tempat-tempat baru,” tambahnya. Perubahan gaya hidup dan imajinasi orang inilah yang menjadikan penumpang bertambah.

Karena menangkap momentum perubahan itu, dan menjadikannya sebagai strategi pemasaran, ia pun terus melejit dalam menyedot penumpang. Data Departemen Perhubungan, jumlah penumpang pada 2009 menembus angka 13 juta. Adapun tahun 2010, diperkirakan mencapai 16 juta orang. Peningkatan itu antara lain terjadi karena kapasitas pesawat naik 25%-27%. Selain itu, penumpang nasional juga bertambah. “Load factor (tingkat keterisian pesawat) kami meningkat menjadi 87% di tahun 2010, ” kata Edward yang enggan menjelaskan pertambahan omsetnya secara detail.

Pertumbuhan mencengangkan juga dialami Kuku Bima Ener-G. Sejak dilempar ke pasar tahun 2004, baru di tahun 2006 penjualannya meledak hingga 225%, persisnya saat terjadi gempa di Yogyakarta. Ketika itu Kuku Bima Ener-G berhasil menguntit -- hingga akhirnya menggulingkan -- pemimpin pasar, Extra Joss. “Saya pun sampai sekarang masih heran, kok bisa,” ujar Irwan Hidayat, pemimpin PT Sido Muncul, yang merasakan hal itu sebagai kemujuran.

Walaupun Irwan tidak mau menggambarkan strateginya, Yuswohady meyakini di balik kesederhanaan yang ditawarkan, sesungguhnya Kuku Bima Ener-G menemukan strategi pengelolaan dan sumber daya bisnis yang diperolehnya dari sejumlah pengalamannya. Seperti diketahui, Kuku Bima Ener-G adalah merek kesekian dari Sido Muncul. Irwan sangat kaya pengalaman bisnis, sehingga tahu apa kelemahan lawan. Irwan tahu bagaimana “mengisi bata-bata kosong” yang dalam strategi Cina merupakan upaya melihat ceruk pasar baru yang tidak dimiliki lawan.

Yang luar biasa, pertumbuhan fantastis Kuku Bima Ener-G terjadi sampai sekarang. Dugaan bahwa wafatnya Mbah Maridjan, ikon sekaligus bintang iklan Kuku Bima, akan memengaruhi penjualan, terbukti tidak benar. Irwan memastikan, penjualan Kuku Bima Ener-G masih prima. Kok bisa? “Saya enggak tahu. Barangkali kami masih lucky,” Irwan menjawab ringan.

Kalau dilihat sepintas, memang tidak ada ide baru yang brilian dari Kuku Bima Ener-G. Bahkan, Dr. drh. Pepey Riawati Kurnia, M.M., pengajar Sekolah Tinggi Manajemen PPM, pun mengakui tidak ada yang sangat luar biasa dalam strategi pemasaran Kuku Bima Ener-G. Kalaupun ada, Pepey menilai, itu adalah kemampuan Irwan mengevaluasi “kegagalan” dalam peluncuran pertamanya dan “kegagalan” pesaing utamanya. “Ini adalah masalah insting bisnis yang hanya dimiliki pengusaha-pengusaha kawakan,” ujar Yuswohady.

Selain itu, Pepey menambahkan, Kuku Bima Ener-G berhasil karena menggunakan strategi price follower (harga lebih rendah daripada Extra Joss), mengeluarkan minuman berenergi yang berbeda varian, serta mempunyai ramuan promosi (slogan citra) dan bintang iklan yang cocok. “Jadi, ini bukan karena strategi blue ocean atau sukses berkat keunggulan produk, “ ungkapnya. Pepey lebih melihat penyebab keberhasilan Kuku Bima Ener-G adalah faktor Irwan yang memiliki pengalaman, keahlian, dan kreativitas pemasaran. “Titik sukses merek terletak di situ, selain dukungan strategi pemasaran dan manajemen.”

Sukses D’Cost tidak jauh berbeda, ia melejit melampaui merek-merek lain. Dijelaskan David Vincent Marsudi, Presdir restoran seafood D’Cost, dan timnya -- Harry Setiadi Tjiptono, Direktur; Ferry Kurniawan, GM Teknologi Informasi (TI); serta Eka Agus Rachman, GM Promosi dan Humas – mereka awalnya melihat peluang resto seafood di level menengah dengan harga terjangkau. Yang ada, resto seafood yang harganya selalu wah. Jikapun ada yang murah, biasanya terdapat di pinggir jalan. Maka, didirikan D’Cost dengan slogan citra Mutu Bintang Lima, Harga Kaki Lima pada September 2006 di Kemang, Jakarta.

Respons pasar ternyata langsung menggembirakan, setidaknya berhasil membuat jalan di depannya macet total. Tahun pertama dibuka tiga cabang, kini sudah ada 36 cabang di seluruh Indonesia. Perkembangan yang luar biasa ini, bagi David, selain tidak lepas dari andil Tuhan, juga karena keberaniannya melakukan hal-hal baru yang belum dilakukan pemain lain. Misalnya, pemanfaatan TI secara maksimal dalam proses produksi.

Selain inovasi TI, D’Cost terus membuat terobosan baru. Tim David selalu memikirkan apa yang bisa dilakukan dan terus lebih baik ketimbang sebelumnya. Tahun lalu, misalnya, mereka melakukan banyak terobosan, seperti mendirikan D'Cost Academy dan D'Cost Logistic, serta mulai uji coba penggunaan iPad di salah satu cabang D'Cost (cabang Mal Ambasador, Jakarta). “Mengingat makin banyak cabang, makin banyak pula orang yang dikelola,“ ujar David yang kini memiliki sekitar 800 karyawan. D'Cost Academy bertujuan mendidik SDM untuk bisa memberikan pelayanan terbaik, termasuk menciptakan kreasi masakan terbaru serta inovasi promo yang unik dan menarik.

Ya, promo juga menjadi bagian keberanian D’Cost melawan arus. Misalnya, makan sepuasnya, bayar sesuka hati; atau harga Rp 1.000 untuk harga nasi, dengan porsi sepuasnya, makan sekenyangnya, serta diskon sesuai dengan umur di cabang-cabang D'Cost yang sudah ditunjuk. “Semua itu kami lakukan sebagai strategi promosi yang tidak terlupakan bagi pengunjung D’Cost,” ujarnya. David menceritakan kejadian di Surabaya, karena diskon sesuai dengan umur, ada pengunjung yang membawa neneknya yang berusia 103 tahun. “Jadilah keluarga itu datang tidak bayar,” ceritanya sambil tertawa.

Tanadi Santosa, konsultan kreatif yang melahap banyak buku manajemen, melihat keberhasilan D’Cost atau merek-merek lain yang outstanding umumnya karena timing-nya pas (sesuai dengan tren), dan mengena pada para pemakainya. Tidak hanya di Indonesia, di luar negeri pun ceritanya begitu, seperti sukses BlackBerry, Crocs, ataupun Starbucks.

Tanadi melihat, dibutuhkan tipping point untuk sesuatu agar sukses. “Inovasi, kunci utamanya. Selain itu, harus sulit, langka dan berguna,” ujarnya. Sulit berarti memang sukar dilakukan, tidak mudah ditiru, dan butuh banyak kompetensi untuk bisa mengerjakannya. Langka artinya jarang yang melakukan itu, sehingga kompetisi tidak terlalu berdarah-darah. Berguna adalah penciptaan value yang diinginkan orang banyak. D’Cost, umpamanya, sulit ditiru karena harus memakai modal besar, serta memakai sistem dan teknologi yang bagus. “Jarang kompetitor yang bisa melakukan dan memberi nilai yang besar buat pelanggannya,” katanya.

Yang pasti, sukses merek ataupun perusahaan tidak datang dengan sendirinya. Amalia E. Maulana, Direktur Etnomark Consulting, menganggap mereka unggul karena berhasil mengisi gap di subsegmen pasar pada saat yang tepat. Ketika merek yang sudah ada sibuk dengan dirinya sendiri dan mempunyai masalah yang tidak disadarinya (hidden issues), merek pendatang baru berhasil memberikan solusi yang pas sebagai penyelesaian masalah konsumen.

Lion Air lahir pada saat munculnya banyak budget airline, tetapi belum mampu memberikan perasaan nyaman karena safety- nya dianggap masih belum memadai. Air Asia menjadi jawaban bagi penumpang yang ingin tarif murah tetapi tetap mendapatkan jaminan bahwa pesawat yang dinaikinya reliable dan aman.

D’Cost menjawab kebutuhan akan makan enak dengan harga terjangkau, dan mengomunikasikan positioning tersebut secara sangat jelas dan dimengerti. Umumnya makanan mewah/enak itu identik dengan mahal. Pengemasan bahasa sederhana yang menjelaskan “mutu bintang lima harga kaki lima” ini merupakan jawaban atau solusi terhadap segmen pasar yang sudah bosan dengan makanan kelas bawah dan ingin naik kelas, tetapi belum ada yang memberikan solusi. D’Cost masuk secara pasti di dalam gap pasar tersebut.

Di luar itu, dikatakan Amalia, ada dua tipe perusahaan: pertama, mengandalkan intuisi; kedua, percaya pada riset yang seksama. Jadi, kedua tipe perusahaan ini bisa saja “menemukan” gap dengan cara yang berbeda. Yang pertama tidak terstruktur, sporadis dan langsung sambar peluang. Yang kedua, sangat terstruktur dan melalui tahapan riset yang baik.

Tentu, yang bagus adalah yang bisa mengombinasikannya. Nexian, misalnya, merupakan kombinasi antara pemiliknya yang cenderung pragmatis-intuitif dan profesional pemasaran senior yang secara konsep lebih matang. “Kombinasi visionary dari owner dan konsep dari eksekutifnya merupakan competitive advantage yang sulit ditembus pesaing,” Amalia menandaskan.

Jacky Mussry, Vice President & Chief Knowledge Officer MarkPlus Inc., menambahkan, peran penting leader menjadi kunci dan syarat mutlak bagi merek dan perusahaan yang tumbuh melejit. Boleh saja mengatakan elemen-elemen keberhasilan merek atau perusahaan terdapat pada kemampuan melakukan inovasi, menciptakan pasar baru, mengelola sumber daya dan bisnis, mengembangkan new value prepositions, dan sebagainya, tetapi pertanyaannya: Mengapa mereka hebat dalam inovasi? Mengapa mereka hebat dalam mengelola sumber daya dan bisnis? Mengapa mereka menemukan ceruk pasar baru?; dst.

Inilah yang diyakini Jacky, bahwa selalu ada faktor yang tidak mudah dilihat (intangible) oleh pihak luar, tetapi justru inilah sumber daya perusahaan yang sebenarnya yang merupakan landasan suatu kapabilitas yang pada gilirannya akan menjadi kompetensi. Kapabilitas berinovasi, misalnya, tidak saja membutuhkan orang-orang berbakat yang bekerja dalam suatu perusahaan, tetapi juga perlu budaya pantang menyerah, tidak pernah puas, serta berbagai infrastruktur untuk menunjang semua itu. “Belum lagi faktor-faktor lain seperti leadership; sensitivitas yang kuat terhadap pasar, pesaing dan pelanggan; dynamic capabilities; dan lain sebagainya,” ujarnya.

Jacky melihat merek atau perusahaan yang dapat melejit secara umum adalah merek/perusahaan yang jelas strateginya. Artinya, mereka semua jelas dalam menentukan apa yang akan dilakukan dan apa yang tidak akan dilakukan. Tidak pernah ada yang setengah-setengah. Hal ini, menurutnya, sejalan dengan esensi strategi itu sendiri, sebagaimana ditulis oleh Michael E. Porter, pakar manajemen dunia. Strategi selalu berkaitan dengan trade-off karena semua perusahaan pasti terbatas sumber dayanya. Perusahaan yang melejit adalah perusahaan yang sadar betul keterbatasan sumber dayanya dan tahu harus dialokasikan ke mana sumber daya tersebut agar dapat mencapai kinerja yang optimal.

Air Asia, umpamanya, dengan sangat sadar menerapkan prinsip low-cost supaya bisa menjual tiket secara low-fare. Budaya perusahaannya juga budaya low-cost. 7-Eleven sangat sadar bahwa kalau mau menjual di Indonesia, harus memperhatikan budaya “nongkrong” sehingga akhirnya juga menyediakan fasilitas tersebut di gerai-gerainya. XL sangat sadar bahwa bertempur dengan banyak merek akan sangat mahal, sehingga XL akhirnya menerapkan pendekatan monolithic brand yang lebih efisien. Adira menjadi berbeda dengan membentuk budaya “one-firm mentality” yang kuat yang ditunjang dengan kepemimpinan yang juga kuat serta service blueprint yang dikembangkan berdasarkan DNA korporat-nya. Nexian sangat tajam membaca pasar dan akhirnya menemukan segmen pasar yang substansial, dapat diakses, dan memang mengapresiasi produk-produknya.

Fenomena riding the wave memang sering dikemukakan, tetapi menurut Jacky, sebetulnya hal itu adalah faktor makro di mana semua pemain juga tahu dan bahkan turut merasakannya. Yang penting adalah bagaimana memanfaatkan dan memaksimalkan gelombang baru itu sesuai dengan kapasitas dan kemampuan merek/perusahaan. Di mana pun dan sampai kapan pun, selalu ada merek yang megap-megap dan tidak berumur panjang, tetapi sebaliknya pada saat yang sama ada yang sukses luar biasa. Apa artinya? “Setiap fenomena pasti bisa dimanfaatkan, tergantung masing-masing pihak bisa memanfaatkan atau tidak,” ungkap Jacky lugas.

Pada akhirnya, Jacky menyimpulkan, ada beberapa benang merah yang dapat ditarik. Pertama, perusahaan/merek tersebut mempunyai kemampuan membaca pasar secara cepat dan cermat, kemudian merespons perkembangan pasar dengan cepat juga. Kedua, perusahaan/merek tersebut menyusun dan menjalankan strategi yang jelas dan konsisten. Ketiga, perusahaan/merek tersebut, khususnya yang sudah eksis cukup lama dalam suatu industri, tidak pernah mau terjebak dalam situasi cepat berpuas diri. Mereka akan tetap “tancap gas pol” meskipun dari tahun ke tahun kinerjanya bagus-bagus saja.

Dalam lingkungan bisnis yang sangat dinamis, setiap perusahaan memang dituntut terus bertransformasi sehingga kapabilitas dinamis perusahaan menjadi penting. Semua tahu, pasar terus berubah. Untuk itu, diperlukan kepemimpinan transformasional yang tidak bisa menerima status quo.(*)

Reportase: Sigit A. Nugroho, Herning Banirestu, S. Ruslina, Kristiana Anissa, Yurivito Kris Nugroho dan Rias Adriati

Riset: Sarah Ratna Herni, Rachmanto

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)