Transformasi tiada henti. Begitulah prinsip yang ditanamkan oleh Muhammad Awaluddin di PT Angkasa Pura II (Persero) atau AP II sejak dia didapuk menjadi orang nomor satu di BUMN ini. Dia mengatakan, di AP II ada tiga program transformasi besar yang sampai hari ini pun masih berjalan, yakni transformasi bisnis dan portofolio usaha, transformasi infrastruktur dan sistem operasi, serta transformasi human capital. Untuk transformasi human capital, ada tiga fokus utama: people, culture, dan organization.

Sekilas menengok ke belakang, AP II memulai transformasi pada 2016 dengan langkah-langkah sebagai berikut: membangun kerangka transformasi, membangun kultur korporat baru, membangun ketangkasan organisasi yang luar biasa, dan membangun konsep bandara cerdas. Kemudian, tahun 2017, mencanangkan The Year of Excellence. Di tahun itu, fokus trasformasinya adalah digital airport initiative, new airport aquisition, SMART Airport Implementation in Airport Apps, customer centric organization, dan portforlio of subdiaries.

Selanjutnya, pada 2018, yang menjadi fokus transformasi AP II adalah airport expansion, airport operation control center, new revenue stream from digital business, new subsidiaries company, dan airport digital journey experience. Adapun tahun 2019, AP II diproyeksikan menjadi bandara kelas dunia (On Becoming World Class Company) melalui kemitraan global. Awaluddin mencanangkan global expansion inisitative, inorganic expantion, dan dominating domestic airport market. “Tiap tahun, dalam proses transformasi di AP II, kami memiliki fokus tema,” ujarnya.

Dan, transformasi di AP II pun terus berlanjut. Awaluddin mengatakan, di tahun 2020, AP II memasuki kurva kedua dari transformasinya. Flagship yang diusung The GREAT 2020, yang merupakan great spirit dari grand strategy perseroan ini tahun depan. GREAT adalah singkatan Go Global, Resilience in Operation, Enthusiasm in Service, Accelerating in Business, dan Talent development.

Awaluddin punya ambisi, AP II sebagai BUMN di bidang kebandarudaraan dapat bersaing di kancah global, tangguh dalam menjalankan operasional bandara secara efektif dan efisien dengan memanfaatkan teknologi. “AP II juga harus bisa memberikan pengalaman pelayanan terbaik bagi penggunanya (customer experience), dengan terus memastikan bisnis tumbuh dan berkelanjutan yang dapat menciptakan nilai bagi para pemangku kepentingan. Serta dengan tidak lupa menciptakan kualitas SDM perusahaan yang mampu bersaing secara profesional,” Awaluddin menegaskan.

Menurut Direktur Utama AP II itu, untuk mendorong tercapainya flagship trasformasi AP II pada kurva kedua ini, dibutuhkan tiga semangat (spirit). Pertama, The Great Win with Business Excellence, bahwa AP II harus mengembangkan performa korporasi untuk mencapai business excellence melalui ekspansi bisnis yang fokus pada pengembangan portofolio bisnis yang core ataupun yang adjacent (bisnis tambahan).

Kedua, The Great Wow with Customer Experience, yakni meningkatkan pengalaman customer dengan pemanfaatan teknologi secara terintegrasi yang mengutamakan aspek safety, security, service, dan enviromental sustainability. Dan, ketiga, The Great Web with Human Champion through Digital Exploration, dengan memperkuat kualitas SDM guna menciptakan human champion melalui digital exploration yang mengedepankan teknologi dan inovasi.

Dalam menjalankan transformasi tersebut, Awaluddin mengaku beruntung lantaran 75% karyawannya adalah milenial. Jumlah karyawan AP II saat ini sekitar 6.000 orang. “Usia yang berada di 40 tahun ke bawah tersebut membuat saya beruntung karena tingkat keinginan berubahnya tinggi. Tapi, bukan berarti yang 25%, yang berusia di atas 40 tidak mau berubah. Maksud saya, menyosialisasikan perubahan menjadi tidak terlalu sulit,” ungkapnya.

Ia juga merasa beruntung, transformasi di AP II dilakukan saat industri transportasi udara sedang tumbuh, tetapi juga mengalami turbulensi. “Sebenarnya, dalam perjalanan perubahan itu kompleksitas tinggi, tapi kami bisa mendefinisikan setiap tema dengan baik untuk di-deliver,” katanya.

Langkah besar harus dilakukan sebab ada perbedaan besar yang dikerjakan di AP II dalam rangka transformasi tersebut. “Hal pertama yang dilakukan dan dipahami para awak AP II adalah game changer factor di perbandarudaraan,” kata Awaluddin. Salah satunya, ke depan kebandarudaraan sangat bergantung pada new technology. “Harus percaya ini dulu, tidak bisa ngotot bahwa mengurus bandara tidak perlu teknologi baru, dengan dalih selama puluhan tahun AP II sudah bagus kinerjanya,” katanya. “Bukan saja khawatir investasi besar, juga kapabilitas orang harus ditingkatkan mengikuti kemajuan teknologi yang diimplementasikan,” tambahnya.

Awaluddin menjelaskan, tahun 2020, pengembangan revenue AP II dibagi dua, yakni core business yang masuk dalam exploiting business dan adjacent business sebagai exploring business. Konsep yang dulu dia analogikan seperti mengelola sawah yang luasnya tidak ditambah, tetapi pupuk ditambah dengan yang bagus, sehingga hasilnya bisa lebih maksimal.

Sekarang, kata Awaluddin, AP II masuk ke area baru, menemukan new wave business. Inilah yang disebut adjacent business. Operator bandara yang melakukan hal seperti ini tidak banyak, bisa dihitung dengan 10 jari. Changi Airport, menurutnya, sudah cukup lama melakukan ini.

“Kalau Anda ke Changi, mereka sudah tidak lazim revenue mainstream-nya. Misalnya di bandara, kita disodori web atau aplikasi, nanti dijemput di pickup point tertentu. Ini menjawab kebutuhan penumpang yang terburu-buru. Ini didorong teknologi, you need to believe, tidak mungkin operator bandara tanpa dukungan teknologi,” Awaluddin menegaskan lagi.

Sejak Oktober 2019, AP II sudah membentuk unit bisnis baru: Adjacent Business, yang bisa menjadi pendorong pendapatan baru perseroan ini. Keberadaan divisi ini mengubah cara berbisnis AP II. BUMN ini juga didorong untuk tumbuh secara inorganic business, misalnya melalui akuisisi, melihat peluang baru melalui ekspansi global. Langkah awalnya, mengakuisi Bandara Internasional Jawa Barat Kertajati (BIJB). Dia meminta seluruh jajaran AP II tidak pesimistis karena yang dilihat adalah potensi puluhan tahun ke depan. Untuk tahun-tahun pertama, yang dikejar adalah besaran (size) dan keberlanjutan.

Adjacent business penting karena, menurut Awaluddin, game changer business berubah. Ada enam tren industri bandara yang berubah, yaitu emergence of new technologies (RFID, NFC, mobile, cloud, dan sebagainya); focus on bottom line and profit making; innovative approach to day to day operations; enhancing passanger experience is top priority; exploring new revenue for non aeroneutical revenue; dan collaborative decision-making for an intergated airport.

Awaluddin menyebut transformasi kurva kedua di AP II ini sebagai strategic transformations 4.0. Dalam strategic goals-nya, peran teknologi sangat mendominasi. Ada peran Virtual Reality, Artificial Intelligent (AI), Internet of Thing (IoT), cloud and cyber security, Big Data and Analitics, Augmented Reality, Simulation Optimation through Real Time Based Simulations of Products and Scenario, advanced robotics, dan manufacturing technology.

Namun, dia menegaskan, hal itu bukan berarti ada pengurangan karyawan besar-besaran karena ada penerapan teknologi baru. Bahkan, AP II justru menambah orang. Mereka yang digantikan dengan mesin, dimaksimalkan di fungsi lain, tetapi harus didorong meraih revenue.

Memang, untuk fungsi kerja yang repetitive, massive, dan impactful, AP II tidak menggunakan tenaga manusia di AP II. Misalnya, pertanyaan penumpang yang standar bisa dijawab oleh Tasya (Travel Assistant System Angkasa Pura II), asisten dengan dukungan AI, yang bisa menjawab pertanyaan berulang.

Langkah transformasi pun mengubah pola-pola kepemilikan bandara. Selain PMN (Penyertaan Modal Negera) dan self investment, AP II juga membuka pola kemitraan strategis, akuisisi, dan KSP (Kerja Sama Pemanfaatan) –aset/barang milik negara dan AP II yang mengelolanya, kemudian pemerintah mendapat bagian keuntungan.

Dengan pola-pola yang dikembangkan AP II tersebut, kini perusahaan pelat merah ini menambah enam bandara, sehingga ada 19 bandara (12 bandara internasional tujuh bandara domestik) yang dikelolanya dengan kapasitas 86,6 juta penumpang. “Terjadi peningkatan kapasitas 85% dari sebelum transformasi,” ungkap Awaluddin.

Menurut mantan Direktur Telkom itu, total shareholder return (TSR) di bisnis kebandarudaraan tergolong tinggi karena memang profit making. Dia mengaku sempat terkejut waktu pertama kali masuk AP II di tahun 2016, dilihat dari EBITDA margin-nya yang mencapai 61%. Mungkin penyebabnya adalah AP II belum berinvestasi secara masif pada saat itu. Hanya saja, di sisi lain, level of service-nya sangat rendah. Situasinya saat itu, kapasitas AP II rendah sekali, yakni 46,7 juta penumpang pesawat di 13 Bandara, padahal pelanggan sudah mencapai 86 juta.

Langkah transformasi tersebut memperlihatkan hasil nyata. Di tahun 2013, AP II baru memiliki aset Rp 13,3 triliun, revenue-nya Rp 4,1 triliun dengan EBITDA (earning before interest, tax, depreciation, and amortization) Rp 1,8 triliun. Capital expendinture (capex) tidak pernah besar walau sebenarnya AP II merupakan perusahaan negara di bidang infrastruktur.

Pada akhir 2016, EBITDA naik menjadi Rp 3 triliun dan revenue Rp 6,6 triliun. Potretnya bagus, tetapi Awaluddin masih kurang puas karena room improvement-nya masih besar.

Terbukti setelah transformasi, aset AP II tembus Rp 45 triliun di tahun 2019. Pendapatan usaha mencapai Rp 11,42 triliun, sedangkan di tahun 2018 tercatat Rp 9,49 triliun. Walau investasinya dipacu dengan kencang, laba masih tetap terjaga. Tahun 2018, BUMN ini meraih paba Rp 1,911 triliu, tetapi di tahun terjadi penurunan menjadi Rp 1,630 triliun, mengingat industri penerbangan sedang mengalami turbulesi. AP II dalam waktu yang bersamaan juga berinvestasi secara masif, salah satunya baru menyelesaikan run way III.

Awaluddin mengalkulasi, EBITDA multiple (enterprise value dibagi EBITDA) bandara, dalam kondisi sangat ideal, bisa sampai 25 kali. Mengutip hasil riset PwC tentang Manchester Airport, dia menyebutkan, bandaranya tidak terlalu besar, tetapi pergerakan penumpangnya tinggi, 25 juta-30 juta orang. EBITDA multiple-nya pun mencapai 25 kali. ”Kalau AP II bisa diakselerasi lagi, saya perkirakan dalam 1-2 tahun ke depan enterprise value-nya bisa mencapai Rp 100 triliun,” katanya.

Hanya saja, dia tidak serta-merta menggunakan benchmark Manchaster Airport yang hanya single airport dengan EBITDA multiple 25 kali. AP II mengelola beragam airport, ada Soekarno-Hatta yang merupakan bandara besar hingga bandara kecil seperti di Banyuwangi (Blimbingsari). “Kalau saya ambil rata-rata, dengan profitalibitas yang bagus, populasi Indonesia besar, dan kemampuan generate revenue masih besar, kalau bisa ambil 20 kali EBITDA multiple saja, berarti enterprise value AP II bisa mencapai Rp 90 triliun dengan aset Rp 50 triliun,” ungkapnya.

Awaluddin mengakui, tidak mudah mencapai posisi sekarang. Indonesia memiliki Terminal 3 Bandara Soekarno-Hatta baru pada pertengahan 2016. Sampai sekarang pun, masih banyak yang harus dibenahi. Itulah mengapa dia melihat transformasi merupakan proses berkelanjutan, tidak pernah usai. “Corporate culture pun sampai sekarang masih kami benahi. Ini sangat dasar, dan terus dilakukan perbaikan. KPI (Key Performance Indicatiors) pun diukur, mana yang menjadi toxic culture di AP II,” katanya.§

Author : Herning BanirestuRiset: Armiandi Murdiansah