Belajar dari Transformasi Human Capital Kimia Farma

DHARMA SYAHPUTRA, Direktur Human Capital & General Affairs Kimia Farma (tengah) bersama Tim HR Excellence Kimia Farma.

2017-2022 merupakan periode penting bagi PT Kimia Farma (Persero) Tbk. (KF). BUMN ini menyebut kurun tersebut sebagai Kimia Farma Transformation Roadmap. Segala aspek bisnis, dari sisi komersial seperti apotek, operasional (pabrik), hingga human capital dan organisasi pun mengalami perubahan.

Dharma Syahputra, Direktur Human Capital & General Affairs KF, mengatakan bahwa transformasi ini merupakan strategi beradaptasi untuk menjawab tantangan internal dan eksternal. Tantangan dari lingkup eksternal di antaranya pembentukan holding company farmasi dengan Bio Farma sebagai induk, dan Grup KF sebagai anak usaha perlu menyinergikan diri; program Jaminan Kesehatan Nasional; perubahan lifestyle dan behaviour yang saat ini lebih fokus pada upaya pencegahan dan gaya hidup sehat; disrupsi dan digitalisasi; serta inovasi baru dalam terapi penyakit dan meningkatnya penyakit tidak menular.

Adapun tantangan dari internal: sebagai holding dengan tujuh anak usaha dan empat cucu usaha, KF perlu memiliki parenting strategy; meraih pertumbuhan di bisnis kesehatan yang mengarah kepada gaya hidup, health, wellness & beauty; melakukan ekspansi bisnis yang tidak lagi mengandalkan pertumbuhan organik seperti pendirian pabrik baru, tetapi membuat pertumbuhan anorganik, se­perti yang sudah dilakukan lewat akuisisi PT Phapros tahun 2019; melakukan digitalisasi; dan menerapkan Integrated Value Chain.

Untuk menjawab berbagai tantangan itu, KF menetapkan tiga strategi utama, yaitu aliansi strategis, digitalisasi, dan transformasi human capital (HC). Melalui strategi ini, KF juga menyatakan aspirasi untuk menjadi pemain 3 besar di industri farmasi --pada 2017 dan 2018 KF menduduki posisi 6 dan 5 besar. “Tujuan akhir strategi ini adalah agar posisi kami sebagai perusahaan farmasi terus naik, menjadi leading integrated healthcare provider’,” kata Dharma tandas.

Dalam hal transformasi HC, Dharma menekankan bahwa tidak mungkin KF melakukan transformasi tanpa transformasi HC, karena transformasi di bidang ini memainkan peran penting dalam transformasi perusahaan. Adapun transformasi yang berjalan di HC antara lain di bidang budaya, organisasi, dan pengembangan talenta.

Pada aspek budaya, yang dilakukan adalah membentuk culture champion sebagai role model sekaligus tim budaya dari budaya I-CARE --nilai-nilai perusahaan, yaitu Innovative, Collaborative, Agile, Responsible, dan Enthusiastic. Juga, mempercepat penajaman culture behaviour dan action di setiap budaya I-CARE dan mempercepat pembentukan peta jalan (roadmap) program budaya.

Untuk aspek organisasi, transformasi dimulai dari penetapan KPI BOD hingga penyelarasan ke KPI individu yang merupakan turunan dari KPI korporat. Dibuat pula proses reorganisasi, baik struktur organisasi maupun orangnya, seperti pada orga­nisasi HC, pengembangan bisnis, rantai pasok, serta Kimia Farma Trading & Distribution.

Lalu, pada pengembang­an talenta dibuat sejumlah kegiatan visioning and learning month oleh Kimia Farma Corporate University. Dan, dimulainya Leadership Deve­lopment Program, untuk BOD-1 dan BOD-2.

Dharma menambahkan, KF juga menerapkan Program Kerja Budaya Perusahaan sebagai enabler dan identitas perusahaan. Budaya yang dikembangkan adalah I-CARE, yang menjadi nilai-nilai perusahaan. Inisiatif untuk men-drive budaya dan menciptakan a better workplace antara lain building a results-driven company, embedding corporate vision to all employees, caring and coaching to our people, fostering innovation and agility, dan customer oriented. Kemudian, dilengkapi Culture Champions yang berperan sebagai role model dari implementasi budaya perusahaan.

DHARMA SYAHPUTRA, Direktur Human Capital & General Affairs Kimia Farma: Tidak mungkin Kimia Farma melakukan transformasi tanpa transformasi human capital. Karena transformasi di bidang ini memainkan peran penting dalam transformasi perusahaan.

Terkait organisasi, lanjutnya, dibuat organization redesign, yakni penambahan fungsi strategis yang selama ini belum ada, yang memungkinkan manajemen strategis untuk people and development KF dengan tiga fokus: Strategic Management, Business Partnering, dan People Development.

“Secara struktur kami kawal ketat dan melaporkan terus ke CEO. Kemudian, kami menginstitusionalkan hasilnya juga, atau istilahnya refreezing. Misalnya, salah satu hasil dari transformasi yang kami dapatkan adalah analytical thinking. Dulu keputusan diambil hanya berdasarkan feeling, kalau sekarang by data. Maka, sekarang ada dashboard sehingga menjadi sistem,” Dharma menjelaskan.

Untuk mengawal semua inisiatif transformasi ini, dibentuk divisi Transformation Management Office (TMO). Sebuah pool of talent yang memimpin transformasi. Di dalam TMO ada tim Agile Squads yang bertugas menjalankan segala inisiatif transformasi lintasfungsi. Agile Squads adalah milenial yang diambil dari setiap fungsi.

Detailnya, sebagai contoh Agile Squads di apotek, dibagi menjadi tiga tim: Green Belts, Business Manager, dan Black Belts. Green Belts bertanggung jawab sebagai transformation leader di setiap apotek. Me­reka bertanggung jawab penuh pada hasil dari transformasi di apoteknya. Business Manager memimpin sejumlah apotek di beberapa wilayah. Setiap Manajer Bisnis didukung oleh commercial & operations serta tim transformasi masing-masing. Lalu, Black Belts adalah pemimpin sejumlah Green Belts untuk beberapa wilayah dan melaporkan kepada Branch Manager.

Lantas, sejauh ini apa hasil transformasi yang dijalankan?

Sampai saat ini, dampak keseluruhan transformasi terhadap akselerasi pertumbuhan pendapatan perusahaan terlihat pada pertumbuhan dua digit dibandingkan tahun-tahun sebelumnya yang hanya satu digit. Pertumbuhan pendapatan 2017-2018 sebesar 21,65%. Pertumbuhan laba 2017-2018 sebesar 21,13%. Kemudian, pada pertumbuhan layanan dan operasi, laboratories life tumbuh lebih dari 50%, dan pharmacy tumbuh rata-rata hampir 200 apotek setiap tahun. “Saat ini kami punya jaringan sekitar 1.300 apotek. Total karyawan sekitar 13 ribu,” ungkap Dharma.

Dia lalu menjabarkan bahwa transformasi HC juga memegang peran penting di berbagai sektor, seperti manufaktur, distribusi, hingga ritel dan laboratorium. Untuk manufaktur, terjadi efisiensi sebesar Rp 62 miliar di tahun 2019, peningkatan akurasi sebesar 10% dalam proses forecast. Pada sisi distributor, pertumbuhan 11% diban­dingkan tahun lalu serta telah mengurangi over dan bad stock sebesar Rp 42 miliar. Pada sisi ritel, pertumbuhan 19% dibandingkan tahun lalu, serta terbentuknya financial council yang telah mengurangi piutang sebesar Rp 600 miliar di akhir tahun 2019.

Selanjutnya, berdasarkan hasil Employee Effectiveness Survey yang menggabungkan engagement dan enablement, tercatat kenaikan poin dari tahun 2018 ke 2019 sebesar 2,5%. Pada tahun 2018 sebesar 84,5% dan 2019 sebesar 87%. Dharma mengatakan, hasil EES juga menunjukkan bahwa kelompok training pada tahun 2018 berada di tiga terendah. Namun, setelah ada transformasi di HC, kelompok training bergerak naik satu level dan keluar dari tiga level terendah.

“Hal ini menunjukkan bahwa program training sudah menunjukkan pengembangan yang sangat baik, terutama dengan telah terbentuknya Kimia Farma Corporate University,” kata Dharma me­negaskan.§

Author : Yosa Maulana

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)