Gaya Riyanto Mashan Benahi Schneider Indonesia

Kesibukan Riyanto Mashan semakin bertumpuk sejak tiga tahun terakhir. Rutinitas pria berkulit putih dan berkacamata ini kian bertambah. Jika dulu ia hanya dibebani tanggung jawab seputar penjualan dan pemasaran, kini ia harus memimpin 4.500 orang.

Riyanto bukanlah orang sembarangan. Sejak tahun 1990, pria kelahiran 3 November 1964 ini bergabung dengan Schneider, perusahaan elektrik (kelistrikan) asal Perancis. Awalnya, ia menjabat sebagai Junior Marketing Manager Schneider Indonesia. Tahun 1994 kariernya meroket menjadi Senior Sales Manager. Kiprahnya semakin diperhitungkan manakala ia ditugaskan menjadi Marketing Manager Schneider Filipina di tahun 2003.

Prestasinya tidak berhenti sampai di situ. Selang dua tahun, ia bekerja untuk Schneider Singapura. Lalu ia mendapat kepercayaan besar untuk menduduki jabatan sebagai Asia Pacific Quality Director di Hong Kong  tahun 2005. “Di sini (Schneider) masih banyak tantangan,” singkat pria yang murah senyum itu ke SWA.

Riyanto adalah sosok yang haus akan tantangan. Setelah kenyang dengan satu tantangan, ia pun melahap tantangan yang lebih besar. Salah satunya, menerima tantangan menjadi Country President Schneider Indonesia hingga sekarang. “Ketika diminta, antara yakin dan pesimis. Pasalnya, Indonesia adalah negara yang besar dan cukup potensial. Perlu tenaga ekstra memajukan Schneider Indonesia,” Riyanto menambahkan.

Pesimisme itu akhirnya terpatahkan. Bukan hanya sudah memenangi keraguan diri sendiri, tetapi juga keraguan dari banyak pihak. Sejak didapuk menjadi komandan tertinggi, pria bergelar PhD ini mampu membawa Schneider Indonesia menjadi perusahaan terdepan. Posisi Indonesia pun di mata manajemen pusat kian diperhitungkan.

Apa kiat Riyanto? Bagaimana ia menjalankan strateginya? Di sela-sela peluncuran produk terbaru Schneider, Riyanto berbagi informasi dengan Reporter SWA Online, Ario Fajar. Berikut nukilannya.

Schneider Indonesia sudah ada sejak tahun 1973. Bisa dijelaskan singkat, sebesar apa skala bisnis perusahaan?

Secara angka, saya tidak bisa menjelaskan nilainya karena terkait peraturan korporat. Namun secara umum, kami sudah menjadi market leader yang meninggalkan kompetitor-kompetitor. Laju pertumbuhan perusahaan mencapai double digit. Kami sudah mendirikan 7 pabrik dan menggandeng ribuan mitra kerja.

Sejak kapan menjadi market leader?

Jika dulu kami masih lemah di beberapa sektor, namun sekarang hampir semua sektor kami kuasai. Di beberapa segmen dan aplikasi, kami bisa mengklaim bahwa Schneider adalah pemimpin pasar. Di bisnis ini pemain dan range product-nya sangat banyak. Market leader bukan hanya dari sisi pertumbuhan dan penguasaan pasar, tetapi dari sisi produk. Contohnya, Acti 9 yang baru diluncurkan dengan banyak features tambahan yang memberikan kemudahan untuk mengatur energi secara optimial. Kami juga memiliki inovasi dalam hal model bisnis

 Seperti apa contohnya?

Kami adalah pionir yang menjalankan bisnis ini secara retail. Kami mengembangkan model bisnis untuk pasar retail atau konsumer secara profesional. Caranya dengan mengandalkan jaringan yang ada di seluruh kota-kota besar. Cita-cita saya adalah bagaimana agar masyarakat mengenal merek Schneider, mengetahui ragam produknya, dan tahu di mana harus mendapatkan produk-produk Schneider. Pilar-pilar itu yang kami bangun, sehingga kami memantapkan diri sebagai perusahaan kelistrikan yang kuat di sektor retail.

 Apakah pasar retail lebih menarik ketimbang pasar korporat?

Tradisinya, Schneider menjalankan bisnis B to B yakni langsung ke industri, proyek ataupun kontraktor. Dan sektor ini adalah sesuatu yang baru yang cukup potensial. Sehingga kami menjalankan dua model bisnis B to B dan B to C secara bersamaan.

Sejak kapan model bisnis B to C dijalankan?

Bisnis model ini dijalankan secara serius dan profesional sejak tahun 2010. Dulu memang sudah ada, tapi belum maksimal. Sehingga, kami berkomitmen untuk memperkuat sektor ini sebagai ladang bisnis baru.

Produk atau portopolio apa yang memberikan kontribusi paling besar?

Penjualan dalam paket-paket sistem dan pelayanan menjadi penyumbang terbesar perusahaan. Hal itu karena keuntungannya sangat besar dan kami memiliki keunggulan kompetitif sehingga bisa mengakses pasar. Target utamanya sangat luas, mulai dari sektor industri, residential, gedung, atau segala sesutau yang menggunakan listrik.

Bagaimana jalur pemasaran dan penjualannya?

Kami bermitra dengan toko-toko listrik. Kami memiliki strategi untuk mengembangkan toko tersebut. Saat ini, kami sudah bermitra dengan 4000 toko. Mereka menjual produk Schneider atau singkatnya sebagai point of sales. Dari 4000 toko, 600 diantaranya adalah toko resmi yang menjamin produk asli dan berkualitas.

 Bagaimana posisi Schneider Indonesia secara global?

Dulu sebelum tahun 2010 kami tidak pernah masuk 20 besar. Tetapi sejak tahun 2011-2012, Schneider Indonesia langsung merangsek ke posisi 18 besar. Peningkatnya dilihat dari sisi revenue. Schneider Indonesia adalah salah satu kontributor terbesar. Jika dilihat dari sisi pertumbuhan, maka kami berada dalam 10 besar.

Ada kemungkinan masuk tiga atau lima besar?

Pertumbuhan yang kuat ini masih bisa dipertahankan. Ada beberapa faktor yang mendorong kami tetap terus tumbuh. Pertama, pasar Indonesia yang terus tumbuh dilihat dari pembangunan infrastruktur. Pembangunan infrastruktur pasti butuh listrik, sehingga kami bisa terus tumbuh. Kedua, kami berinovasi bukan hanya lewat produk tetapi juga strategi dan bisnis model. Apa yang sudah kami tanamkan di tahun 2010, akan memberikan suatu hasil di masa yang akan datang, sehingga Schneider Indonesia bisa tumbuh di atas pertumbuhan pasar itu sendiri.

Riyanto Mashan, Country President Schneider Indonesia

Setelah didapuk, apakah Anda langsung menerapkan strategi itu?

Saya bahkan nyolong start. Saya punya waktu kurang lebih 3 bulan untuk mempersiapkan strategi perusahaan guna memahami apa yang kami miliki saat itu. Saya melakukan maping secara cepat. Maping terhadap market, kompetitor, dan posisi perusahaan. Saya juga melihat kesiapan organisasi sehingga bisa menganalisa kelemahan dan kesenjangan organisasi. Setelah itu, saya langsung menyusun prioritas.

Kenapa harus melakukan maping?

Hal itu karena saya sudah cukup lama meninggalkan Indonesia yakni selama 10 tahun. Jadi saya perlu mengetahui informasi teraktual tentang Schneider Indonesia. Maping dilakukan hanya dalam kurun waktu 3 bulan, sebelum saya resmi betul duduk sebagai Country Presiden Schneider Indonesia. Intinya, harus gerak cepat untuk membenahi bisnis.

Apa yang Anda benahi terlebih dahulu?

Pertama adalah struktur organisasi. Saya langsung mengubah struktur organisasi di bulan pertama. Saya menyesuaikan dengan model bisnis yang ada. Kedua, adalah soal proses. Jika perusahan ini ingin tumbuh besar, maka prosesnya harus kuat dan benar. Jika proses undercontrol, maka saat perusahaan ini besar, akan berantakan eksekusinya. Proses itu meliputi costumer intercation, over management, eksekusi, baik untuk proyek ataupun pelayanan.

Setelah itu dilakukan improvement process. Jika platform dan proses sudah dibenahi, pembenahan selanjutnya adalah orang atau sumber daya manusia. Itu semua merupakan fundamental kami untuk tumbuh lebih cepat. Dengan mempersiapkan hal tersebut, kami bisa menggenjot pertumbuhan di tahun 2011.

Kompetensi apa yang paling dibutuhkan untuk memajukan perusahaan?

Mampu menganalisa dari segi strategi, eksekusi strategi, mengandalkan competitive advantage, dan mendorong human capital.

Berarti, pemimpin yang sebelumnya banyak meninggalkan tugas yang belum diselesaikan?

Iya. Maklum, pada saat itu terjadi penyempurnaan bidang-bidang yang tidak terlalu relevan dengan bisnis.

Apakah Anda juga ditantang oleh pusat untuk membenahi perusahaan?

Ditantang atau tidak, saya memasang target saya sendiri yaitu Indonesia harus menjadi “sesuatu” di mata Schendier Electric. Jika tidak menjadi sesuatu, kami tidak mendapatkan privilage tujuan investasi. Mungkin juga tidak mendapatkan perhatian dari pusat dan anak-anak bisnisnya.

 Berapa dana investasi yang telah digelontorkan?

Kami sudah melakukan ekspansi pabrik baru di Batam, Cibitung, dan pabrik travo di Cibitung. Total investasi mencapai Rp 600 miliar untuk tiga pabrik tersebut?

Anda menimba pengalaman dari banyak negara. Apa yang unik dari pasar Indonesia?

Yang unik adalah pertumbuhan yang sangat cepat. Artinya, organisasi dan orangnya sangat siap untuk diajak lari dan melakukan transformasi. Orang Indonesia masih sangat mudah untuk menerima teknologi baru. Untuk itu, kami pun harus bergerak cepat.

Bagaimana strategi memenangkan persaingan?

Untuk memberikan nilai yang berbeda kami harus memberikan layanan yang berbeda pula. Misalnnya, kami memiliki customer care center yang bisa membantu konsumen. Ini adalah layanan paling maju dan satu-satunya di Indonesia. Pemain lain belum memiliki layanan seperti ini. Lalu, kami juga memiliki service support yang siaga 24 jam selama 7 hari. Kami tempatkan awak kami dekat dengan industri ataupun konsumen.

Apa tantangan terberat dalam memajukan perusahaan?

Yang terberat adalah bagaimana menyikapi perubahan yang semakin cepat. Tantangan selanjutnya adalah soal bagaimana mengelola sumber daya manusia agar lebih produktif dan berkualitas.

Apa target Anda lima tahun lagi untuk Schneider Indonesia?

Saya berharap bisa meningkatkan nilai bisnis dua hingga tiga kali lipat. Serta, saya ingin mewujudkan Schneider sebagai representasi di industri ini. (EVA)

 

 

 

 

 

 

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)