Martinus S. Sinarya, Mengedepankan Relasi Emosional dengan Karyawan

Di bawah kepemimpinan Martinus S. Sinarya, sejak tahun 2010, Grup Kirana Megatara tumbuh pesat. Awalnya jumlah perusahaan yang bernanung di bawah Grup Kinara Megatara baru 10 perusahaan, kini berkembang menjadi 15 perusahaan. Kinerja keuangannya semakin kemilau. Tahun 2010, pendapatan mencapai Rp 11,2 triliun, di tahun 2011 naik menjadi Rp 17,9 triliun, dan estimasi tahun 2012 sebesar Rp 13,5 triliun. Laba usaha di tahun 2010 mencapai Rp 121,2 miliar, di tahun 2011 menjadi Rp 281,6 miliar, dan estimasi tahun 2012 sebesar Rp 367,8 miliar.

Martinus bukan hanya mampu membesarkan perusahaan, tapi juga berusaha mengangkat para petani karet yang menjadi mitra binaannya. Bagaimana sepak terjang Martinus dalam “mengemudikan kapal” Grup Kirana Megatara, diungkapkannya kepada Rangga Wiraspati berikut ini:

Bagaimana Anda menjalankan empat peran kepemimpinan sebagai CEO?

Sebelum menjawab, saya ingin mengatakan hal berikut, besarnya Kirana Megatara tidak diperoleh dengan serta-merta. Saya perlu memberikan kredit kepada tiga orang pendiri Kirana Megatara, yaitu T.P. Rachmat, Benny Subianto, dan Frans Iwo. Menurut saya ketiga orang ini memiliki tangan dingin dalam mengembangkan bisnis komoditas karet, yang pada masa awal berdirinya Kirana Megatara belum banyak pihak yang berkecimpung di dalamnya.

Saya menempati posisi ini sejak tahun 2010, di sini saya belajar bahwa bisnis komoditas ini rentan terhadap fluktuasi harga. Salah satu cara untuk menyiasati hal tersebut adalah dengan menjual produk ke perusahaan-perusahaan besar yang relatif tidak goyah oleh fluktuasi harga karet global. 10 besar pabrik ban karet terbesar di dunia membeli dari kami. Untuk menjaga kepercayaan pembeli, kami menjanjikan kepada mereka bahwa crumb rubber yang kami hasilkan memiliki standar terbaik. Kirana Megatara mempunyai 15 pabrik di seluruh Indonesia, yang tersebar dari Sumatera sampai Kalimantan.

Karena latar belakang saya dan ketiga pendiri Kirana yang berasal dari Astra International, proses produksi dan manufaktur menjadi perhatian utama kami. Masalah-masalah kualitas, efisiensi, pengiriman produk kepada klien, dan keamanan pegawai menjadi prioritas utama. Karena klien kami adalah klien internasional, mereka sangat memperhatikan isu lingkungan hidup, sehingga kami pun mengadopsi proses produksi yang ramah lingkungan. Yang tak kalah penting adalah masalah hulu, yaitu bagaimana kami mendapatkan bahan olahan karet mentah (Bokar) dengan kesinambungan yang baik, bukan dengan menekan harga dari petani semurah mungkin.

Kami mendapatkan Bokar melalui tiga sumber, yaitu dari kebun milik Kirana, dari petani, dan dari pedagang. Kami selalu membina hubungan baik dengan kelompok tani (poktan), dan saat ini Kirana sedang membina 150 gabungan kelompok tani (gapoktan), satu gapoktan isinya kurang lebih 20 petani, sehingga estimasinya ada 3.000-an petani yang kami bina. Dengan pedagang, baik itu kecil, menengah, ataupun besar, kami buat kesepakatan tentang harga, atur lahan, juga kami buat forum diskusi dan program retensi untuk mereka agar mereka terus tertarik menjual barangnya kepada kami. Ketiga unsur tadi, kebun, petani, dan pedagang sangat penting bagi Kirana Megatara, jika salah satu dari ketiga unsur tersebut ada yang tidak beres, maka Kirana pun kelimpungan. Dalam menggarap ketiga unsur tersebut, saya didukung oleh tim yang solid.

Saya berperan sebagai komandan yang menyampaikan visi dan misi perusahaan kepada seluruh anggota tim, kemudian mereka yang menjalankan. Saya sangat beruntung mempunyai tim yang saya bisa percaya, sebaliknya mereka pun bisa nyaman dengan saya, mungkin karena saya mudah dalam bersosialisasi. Saya selalu berusaha untuk menekankan kepada staf bahwa bekerja karena memang cinta pada pekerjaannya, sehingga jika suatu ketika saya meninggalkan Kirana, perusahaan ini akan tetap eksis seperti Astra.

Visi para pendiri Kirana Megatara membuat saya betah berada di sini, yaitu membuat kesejahteraan bersama kepada semua lapisan, tak hanya bagi pemilik, penyandang dana, ataupun karyawan, tetapi juga kepada masyarakat sekitar. Berhubungan dan berdiskusi dengan para petani karet membuat saya bahagia. Kami mempunyai divisi seeding/pembibitan, tahun ini kami punya target penanaman satu juta pohon karet, dan bibit-bibitnya kami distribusikan langsung kepada para petani.

Martinus S.Sinarya, CEO Grup Kirana Megatara

Sebagai perintis (pathfinding), apa saja yang Anda lakukan, contohnya?

Bagi saya, kesuksesan seorang pemimpin adalah ketika ia mampu mencetak pemimpin-pemimpin lain, dan itu yang sedang saya lakukan sekarang. Dalam menghadapi karyawan, saya meniru Aa Gym, yaitu dengan memahami kalbu seseorang. Saya tidak langsung mengobrol ihwal pekerjaan jika sedang berbicara satu lawan satu, sebisa mungkin saya membicarakan hal-hal personal dulu. Terkadang karyawan yang ada di bawah saya mengeluh atau ragu bahwa suatu pekerjaan itu tidak bisa dilakukan, saya bilang kepada mereka bahwa tugas tersebut adalah mimpi yang mesti tercapai. Saya katakan kepada mereka, bahwa pekerjaan tersebut masuk akal.

Saya tegaskan kepada semua karyawan untuk tidak takut, coba jalani saja tugas beserta hambatannya. Memang saya harus memberikan semangat pantang menyerah kepada mereka. Saya tanyakan kepada karyawan, “Apa yang menjadi kekuatan kamu? Kelemahan kamu di mana? Sudah jalankan saja, saya yang tanggung jawab, saya akan pasang badan.” Seringkali karyawan tidak menyadari bahwa mereka mampu, di situ saya meyakinkan mereka dengan menunjukkan sikap tegar ketika ada masalah dan juga sikap disiplin.

Saya percaya bahwa setiap orang memiliki tujuan baik dalam bekerja. Saya berkali-kali dipindahkan perusahaan oleh Pak Teddy dan Pak Benny, namun saya tidak pernah membawa rombongan, sebab saya percaya terhadap orang-orang baru yang akan bekerja dengan saya. Kecuali ada karyawan melakukan kesalahan besar seperti fraud ataupun korupsi, itu tidak ada kompromi untuk saya. Bagi saya, perusahaan ini ibarat kapal yang besar, jangan sampai bocor oleh hal-hal kecil.

Sebagai penyelaras (aligning), melakukan apa saja, contohnya?

Seandainya ada karyawan yang bekerja dengan baik ataupun buruk, saya akan mengajak mereka berbicara satu lawan satu. Ketika berbicara satu lawan satu, para karyawan tidak merasa saya orang yang negatif, saya tidak tahu apa sebabnya sejujurnya. Ketika karyawan bersalah dan saya berkata keras kepadanya, mereka tidak merasa tersinggung, malah terkadang berterima kasih kepada saya. Jika berprestasi sudah tentu saya berikan selamat dan pujian sehingga mereka pun terstimulasi. Saya juga menerima argumen-argumen mereka yang bisa jadi benar untuk saya. Bahkan karyawan Kirana yang sudah keluar ada yang saya tawarkan untuk kembali bekerja di sini lagi. Tidak ada masalah untuk saya, asal masuk dengan baik dan keluar pun begitu.

Pada suasana kerja di kantor Kirana, tidak ada politicking sama sekali. Bagi saya, itu ganjalan utama dalam menjalankan bisnis, sehingga saya tidak boleh ada politicking di kantor saya, itu saya jaga habis. Saya meyakini keselarasan antar staf di perusahaan sebagian besar berasal dari keharmonisan suasana kerja. Dalam merekrut orang, saya pun tidak menetapkan kualifikasi yang macam-macam, saya membutuhkan orang yang disiplin, loyalitas , dan fokus pada pekerjaan. Sebagai jembatan antar karyawan, jika di head office saya pikir tidak terlalu sulit, karena mereka sudah bertemu saya setiap hari. Suasana kekeluargaan di kantor maupun di pabrik kami jaga dengan baik. Sebisa mungkin saya datang ke acara gathering karyawan. Acara buka puasa bersama yang ada di daerah pun saya sempatkan untuk datang.

Untuk fungsi pemberdaya (empowering), apa saja yang Anda lakukan?

Kami kumpul dengan seluruh karyawan, baik di head office maupun anak-anak perusahaan di daerah, kami bekali mereka dengan winning spirit melalui seminar bersama penceramah/motivator handal, QCC tiap tahun, dan Kirana Improvement System. Ada empat poin penting dalam pemberdayaan karyawan, yaitu gerakan membudayakan improvement, peningkatan rasa kebersamaan demi mewujudkan the winning team, persiapan kader-kader masa depan Kirana Megatara Group, dan career path serta mekanisme reward dan punishment yang jelas. Bagi lingkungan tempat kerja, kami melaksanakan gerakan penghijauan dan kebersihan lingkungan secara konsisten. Kami juga membudayakan program Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3), petunjuk dan alat-alat K3 tersedia di seluruh pabrik, dan untuk kampanye K3 kami mengadakan lomba-lomba yang terkait K3. Kegiatan perbaikan melibatkan seluruh karyawan melalui agenda tahunan KIF (Kirana Improvement Forum). KIF memberikan apresiasi kepada pabrik dengan proyek perbaikan terbaik dalam hal cost saving dan efisiensi.

Panutan (modelling), melakukan apa saja, contohnya?

Seminggu sekali saya pergi ke daerah untuk bertemu dengan para direktur dan manager. Dengan mereka tidak ada batas, mau nongkrong di manapun dan ngobrol apapun juga bebas, bukan seperti tamu kehormatan dari pusat. Mau datang bertemu mereka tidak usah dijemput. Dalam reli kunjungan ke perkebunan, saya ikut bersama rombongan mereka dari satu kota ke kota lain, walaupun capek, kami mendapatkan ikatan yang tak ternilai harganya. Setiap bulan kami kumpul melalui acara gathering dengan kawan-kawan di daerah. Saya melihat kehidupan karyawan yang bekerja di sentra-sentra perkebunan, mes tempat mereka tinggal. Saya merasakan sulit juga kehidupan bagi mereka yang bekerja di daerah, sehingga kami adakan acara-acara kebersamaan yang bersifat hiburan. Dalam pendelegasian tugas, pertama saya perlu yakin dulu apa yang saya jalani adalah benar dan ada atruan jelasnya. Kemudian, saya berkonsultasi kepada karyawan yang akan saya delegasikan tugas, misalnya apakah yang bersangkutan bersedia untuk bekerja di daerah, apakah keluarga bersedia mengikuti Anda ke daerah, hal-hal penting semacam itu. Itu sangat kami perhatikan sekali.

Saya menyadari bagi mereka yang di daerah bukan hanya soal upah yang layak, tetapi juga kenyamanan lingkungan kerja, yang menimbulkan kecintaan besar mereka terhadap perusahaan ini. Itu yang paling penting. Saya selalu mengatakan kepada para direktur dan manager di daerah, “Saya titip perusahaan ini, ini punya kamu juga, rumah kedua kamu.” Kami selalu bekerja dengan kepercayaan. Jadi saya memberikan otoritas yang kuat sekali kepada mereka. Dalam mendelegasikan tugas kepada mereka, saya ingin mereka tidak sungkan untuk berkonsultasi jika ada masalah dan berbuat kesalahan. Tidak masalah untuk saya, karena saya akan mem-back up habis-habisan asal mereka jujur dan bertanggung jawab. Saya pribadi bersedia dihubungi oleh para direktur dan manager dalam segala bentuk medium komunikasi.

Apa saja tantangan yang dihadapi dalam menjalankan empat peran leadership di atas? Bagaimana mengatasi kendala-kendala tersebut?

Kami menganut sistem Astra dan otoritas yang saya pegang sangat besar, tidak ada pengaruh atau intervensi dari pemilik. Saya hanya menilai kinerja bawahan saya langsung, karena saya secara profesional sudah mendelegasikan tugas kepada setiap direktur dan manager. Jadi rekrutmen pun saya serahkan kepada mereka dan tidak ada nepotisme di sini. Kendalanya, beberapa perusahaan yang berada di bawah bendera Kirana merupakan hasil akuisisi, sehingga ada kultur yang masih bertabrakan dan harus diadaptasi. Hal itu terkadang membuat kinerja perusahaan melambat. Namun, saya tidak pernah melakukan perombakan total terhadap perusahaan yang baru saja dibeli oleh Kirana.

Posisi pengambil keputusan dari perusahaan yang Kirana akuisisi rata-rata masih dipegang oleh manajemen lama. Mereka bisa diyakinkan karena cara saya yaitu dengan obrolan mendalam satu lawan satu tadi. Saya yakinkan bahwa Kirana merupakan tempat yang tepat bagi mereka karena kami sudah memiliki sistem perusahaan yang menyeluruh dan profesional.

Seperti yang saya bilang tadi, saya menekankan kepada setiap direktur dan manager di daerah bahwa perusahaan ini miliknya juga. Dengan tegas saya mengatakan untuk tidak takut kepada atasan, melainkan takutlah kepada pekerjaan. Karena itulah tanggung jawab yang mereka emban. Maka saya merasa beruntung bahwa semua direktur dan manager yang bernaung dalam Kirana merasa tidak ada batasan dengan saya. Metode saya dalam menyelesaikan masalah dengan karyawan adalah dengan konseling satu lawan satu, di situ kita saling buka-bukaan saja.

Langkah pertama yang penting adalah penyadaran bahwa mereka sedang melakukan kesalahan, jika mereka sudah sadar, tinggal saya bilang jangan sampai terulang lagi dan silakan kembali bekerja, selesai. Namun situasi berbeda jika memang karyawan melakukan tindakan yang menyimpang seperti korupsi, mohon maaf mereka harus keluar. Bukan berarti secara pribadi saya tidak dekat dengan mereka yang korupsi, namun tindakan mereka sudah keluar jalur, sehingga mereka tidak bisa bekerja di perusahaan ini lagi. Jadi, secara pribadi hubungan saya dengan karyawan yang sudah keluar pun tetap enak jika berkomunikasi. Pada intinya, saya mengedepankan relasi emosional dalam berinteraksi dengan karyawan.

Apa saja hasil konkrit yang telah diraih dari kepemimpinannya (misal kenaikan penjualan, kenaikan laba, terwujudnya organisasi yang efektif, dll)? Apa yang belum bisa diraih?

Kirana mempunyai fokus direct business dengan 10 besar pabrik ban dunia (Bridgestone, Michelin, Goodyear, Pirelli, Sumitomo, dll) dan produsen ban dalam negeri yaitu Gajah Tunggal, semua ini merupakan upaya Kirana untuk menjadi mitra strategis para pabrik ban tersebut dalam jangka panjang. Kirana menghasilkan SIR (Standar Indonesia Rubber) berkualitas tinggi, sehingga 15 pabrik Kirana mempunyai proses produksi seragam yang berstandar internasional. Produsen ban dunia sudah mengakui Kirana sebagai produsen crumb rubber yang advance, sehingga mereka bersedia membuat kontrak jangka panjang dengan nilai dan porsi yang cukup besar dengan Kirana. Kirana secara konsisten mengadopsi manajemen produksi modern seperti TQM, QCC, QCP, dan SPC (Statistical Process Control).

Sewaktu saya datang ke Kirana di tahun 2010 ada 10 perusahaan, sekarang sudah bertambah menjadi 15 perusahan. Total aset tahun 2010 bernilai Rp 2.94 triliun, melonjak menjadi Rp 4,53 triliun di tahun 2011. Namun estimasi di tahun 2012, total aset menurun menjadi Rp 3,97 triliun. Di tahun 2010, pendapatan mencapai Rp 11,2 triliun, di tahun 2011 naik menjadi 17,9 triliun, dan estimasi tahun 2012 sebesar Rp 13,5 triliun. Laba usaha di tahun 2010 mencapai 121,2 miliar, di tahun 2011 menjadi Rp 281,6 miliar, dan estimasi tahun 2012 sebesar Rp 367,8 miliar. Meski laba terus meningkat, diestimasi tahun 2012 laba bersih menurun karena kerugian nilai tukar.

Ada dua tipe kegiatan CSR yang dilaksanakan secara konsisten di sekitar 15 pabrik Kirana yang tersebar di Sumatera dan Kalimantan. Pertama, program binaan kelompok tani (poktan) berupa bantuan yang bersifat penguatan bisnis karet rakyat, seperti pengadaan bibit dan zat penggumpal getah, serta penyuluhan praktek berkebun dan pemeliharaan karet yang benar. Kirana bekerja sama dengan Pusat Penelitian Karet dan Balai Penerbitan Sembawa untuk menerbitkan buku Saptabina Usaha Karet Rakyat yang dibagikan kepada kelompok tani, yang intinya berisi tentang seluruh tata cara bercocok tanam karet.

Beberapa kegiatan CSR untuk masyarakat umum antara lain pengembangan pendidikan, kesehatan masyarakat, infrastruktur desa, perbaikan rumah ibadah, khitanan massal, hewan qurban, acara kepemudaan, perayaan 17 Agustus, dan lainnya. Kirana melaksanakan gerakan penghijauan dan kebersihan lingkungan dengan konsisten, melalui penerapan teknologi sistem lumpur aktif dalam pengolahan limbah cair. Saya selalu ingat perkataan Pak Teddy Rachmat kepada saya, “Martinus, kita tidak mencari uang lewat Kirana, tapi kita harus membuat masyarakat sejahtera. Kalau mencari uang saya sudah cukup.” Pak Benny Subianto pun menimpali, “Sebelum saya pergi, saya ingin meninggalkan karakter yang baik, sehingga perusahaan ini harus benefit over profit.”

Anak perusahaan Kirana, PT Nusira di Medan, menerima penghargaan Primaniyarta 2012 dari Kementerian Perdagangan untuk kategori Eksportir Berkinerja. Sebelumnya penghargaan yang sama diberikan kepada PT Tirta Sari Surya di Rengat, Riau. PT Kirana Sapta di Medan meraih Penghargaan Keselamatan dan Kesehatan Kerja dari Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Muhaimin Iskandar pada April 2012, sebelumnya PT Djambi Waras-Jujuhan pernah memperoleh penghargaan yang sama. Kementerian Negara Lingkungan Hidup memberikan Penghargaan Proper Hijau kepada PT Djambi Waras-Jujuhan, Jambi, tahun 2011. Kirana diminta untuk berbicara berbicara di forum internasional, yaitu World Rubber Summit di Singapura, tanggal 22-23 Mei 2013. Keterlibatan Kirana pada forum internasional ini atas rekomendasi Bridgestone, Pirelli, dan Goodyear kepada pihak penyelenggara yaitu International Rubber Study Group (IRSG).

Yang belum bisa diraih Kirana menurut saya dan juga Pak Teddy dan Pak Benny, Kirana belum bisa menyentuh lebih dalam ke dalam hidup masyarakat kecil di sekitar kebun dan pabrik serta petani. Mereka menyarankan saya untuk bekerja sama dengan badan perkreditan untuk mengembangkan usaha mikro. Juga dengan bank yang mempunyai segmen micro finance untuk mewujudkan hal itu. Selain itu, mereka juga menitipkan kepada saya untuk ekspansi ke setiap layer/tier di mancanegara, karena 95% produk kami dijual ke 10 besar produsen ban di dunia, dan setiap negara mempunyai mobil.

Di luar empat peran tadi, apa lagi yang dijalankan sebagai CEO di perusahaan ini?

Kirana memang baru tumbuh pesat sejak tahun 2010, dan Kirana memiliki beberapa perusahaan yang diakuisisi dengan karyawan yang berasal dari bermacam latar belakang. Sehingga terkadang setiap pihak memiliki misi yang berbeda, terkadang mereka kurang percaya diri. Saya sebagai CEO Kirana berperan sebagai pemersatu. Dalam berbagai pertemuan internal saya perlu hadir, agar beban berhasil tidaknya sebuah keputusan ada pada saya. Banyak yang masih belum berani mengenai pengambilan keputusan penting.

Sebutkan tiga prioritas utama kepemimpinan Anda 2013?

Pertama, saya harus mencetak kader generasi kedua di Kirana, terutama yang berusia muda. Kedua, saya harus menanamkan prinsip kepada setiap karyawan bahwa mereka bekerja karena mereka bertanggung jawab pada diri mereka sendiri. Maksudnya kerja merupakan ibadah, jadi tanggung jawab karyawan bukan kepada saya, namun kepada keluarga dan Tuhan. Ketiga, peningkatan tingkat keloyalan dan kedisiplinan karyawan terhadap nilai-nilai perusahaan.

Leave a Reply

3 thoughts on “Martinus S. Sinarya, Mengedepankan Relasi Emosional dengan Karyawan”

Semoga banyak pemimpin-pemimpin perusahaan seperti beliau.Beliau selaku pemimpin mampu memberikan sentuhan dengan hati kepada bawahan yang justru banyak pemimpin mengindahkan hal ini.Beliau pantas menjadi teladan.
by drajat, 14 May 2013, 21:14
Untuk komentar sebelumnya, yang benar itu Martinus S. Sinarya. Beliau memang humble dan suka menyapa karyawan-karyawannya.
by Aneke, 13 May 2013, 15:47
Artikel yang menginspirasi. Nama narasumber yang benar apakah "Martinus S. Sinuraya" atau "Martinus S. Sinarya" ? Terima kasih.
by fajar, 10 May 2013, 10:30

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)