Pimpinan Harus Very Clear Mengambil Tanggung Jawab

Berbatik lengan panjang biru muda, Ir. Richard Budihadianto S, MM, yang merupakan CEO GMF AeroAsia menyambut ramah SWA Onlinesaat menyambanginya di ruang kantornya yang berada di kawasan Management Bulding GMF lt.3. Ruang ini sejatinya masih berdiri di atas lahan yang disewa dari Garuda. Kelak semuanya akan pindah ke hanggar 4, yang merupakan fasilitas milik GMF secara pribadi selaku perusahaan yang telah lepas dari Garuda.

GMFRichard(utama)

Dengan total luas mencapai 64.000 meterpersegi, hanggar 4 ini merupakan upaya GMF dalam meningkatkan kapasitas produksi sekaligus melengkapi tiga hangar yang telah beroperasi sebelumnya. “Hangar 4 ini untuk menjawab kebutuhan pasar perawatan pesawat narrow body, baik untuk kawasan domestik maupun regional,” kata Richard yang mengungkap fasilitas ini sebagai salah satu milestone terpentingnya selama menjabat CEO.

Lantas apa lagi pencapaian-pencapaian lelaki kelahiran, Makasar, 17 Januari 1956 ini di GMF AeroAsia? Ayah dari Arthur Jesimeil Budihadianto, Kevin Jeremy Budihadianto, dan Jovian Budihadianto ini berbagi kisah dan wisdemnya kepada Gustyanita Pratiwi dari SWA Online:

Saat masuk pertama kali diangkat sebagai CEO, apa tantangan terberatnya? Bagaimana kondisi perusahaan waktu itu?

Memang kinerja GMF dalam menunjang Garuda pada saat itu kurang memuaskan. Sehingga terjadi pergantian tentunya. Kalau bagus kan tidak usah diganti? Jadi hal yang paling besar yang saya lihat adalah rupanya komunikasi antara manajemen dan serikat atau karyawan itu tidak baik. Pada saat saya masuk, tahun itu serikat sedang melakukan aksi protes. Jadi, mereka menggunakan pita hitam di tangan. Setelah saya gali ternyata tuntutannya tentu saja kesejahteraan dan kejelasan karier. Mau kemana GMF ini? Itu pertanyaan mereka saat itu. Karena sangat tidak baik dilihat customer. Kok pada pakai pita hitam? Walaupun tidak mogok, tapi it’s kind of protest dan itu slow down. Ada ketidakharmonisan yang saya lihat antara manajemen dan karyawan. Itu saja yang saya tangkap dari suasana waktu itu.

Lalu apa solusi yang Anda tawarkan?

Begitu diangkat, tidak lama kemudian saya panggil kepala serikatnya. Kami bicara dari hati ke hati. Sama-sama menyampaikan pandangan, pendapat, dan keinginan. Mereka menyampaikan tuntutannya. Saya juga menyampaikan pandangan selaku orang yang ditugaskan pemegang saham untuk membangun GMF.

Terkait pilar kepemimpinan pathfinding, apa terobosan Anda pasca spin off?

Waktu di-spin off kan 2002. Jadi kenapa GMF di-spin off? Kebetulan saya tumbuh di Direktorat Teknik, jadi saya tahu persis. Dan teman-teman di Direktorat Teknik juga sudah berpikir dan melihat kapabilitas, kapasitas, dan opportunity yang ada. Sebetulnya pemikiran spin off ini sudah ada sebelum 1998. Masalah yang kami pikirkan pada saat itu sebetulnya bermula dari kami sudah mulai merintis bisnis pihak ke-3.

Tapi banyak hal, khususnya birokrasi yang menghambat kami untuk mengambil keputusan cepat. Sementara opportunity is about timing, begitu lewat ya lewat. Kami tidak bisa grap lagi. Harus cari lagi yang baru. Melihat birokrasi yang cukup panjang, karena kami masih part of Garuda, sehingga semua keputusan GMF atau Direktorat Teknik pada saat itu harus diputuskan oleh Garuda, board kalau menyangkut masalah anggaran dasar. Jadi terlalu panjang perjalanannya.

Sisi ke-2, tahun 1998 juga Garuda boleh dikatakan bangkrut. Pada saat itu saya juga ditunjuk sebagai salah satu direksi yang dipimpin oleh Pak Robby Johan, Pak Emirsyah Satar waktu itu jadi Direktur Keuangan. Kami berpikir untuk men-turn arround Garuda. Jadi dilakukanlah semua hal-hal yang perlu kami lakukan, baik bleeding yang terjadi, inefisiensi, tidak produktif, kami cari jalan supaya perusahaan ini bisa survive. Salah satunya adalah menspin-off GMF. Jadi 2002, waktu kami putuskan untuk spin-off itu sebetulnya sudah melalui satu proses yang panjang. Kami diskusi, ambil sample, benchmarking, kami lihat dan kami evaluasi kondisi kami, dan ternyata spin off GMF itu membawa manfaat ganda sekaligus.

Pertama, mengurangi beban Garuda mengenai biaya karyawan maupun me-mantain fasilitas. Waktu kami spin off, semua karyawan pindah. Biaya mantanance ditanggung oleh GMF sebagai perusahaan baru. GMF juga menyewa, sehingga ada income lagi buat Garuda. Dan GMF bisa bergerak lebih cepat karena birokrasinya tidak panjang lagi. Waktu itu tentu saja banyak tantangan yang harus kami kerjakan. Karena kami harus mengisi hanggar yang kosong. Karena dulu hanggar ini dibuat dengan desain untuk merawat sekitar 300 pesawat. Sementara Garuda sendiri pesawatnya tinggal 50. Jadi banyak yang kosong kan? Nah, itu harus dimanfaatkan. Kami isi untuk mendatangkan revenue.

Di samping itu tentu saja untuk merawat fasilitas, membayar gaji, dan terus meningkatkan kemampuan. Walaupun di awal-awal terjadi hal-hal seperti itu, saya anggap sebagai proses yang harus kami lalui. Tapi sekarang ini GMF sudah tumbuh dengan rata-rata 10% setahun, dan kami akan tingkatkan mulai 5 tahun ke depan harus di atas 10%. Paling tidak 13%-an setahun. Karena kami akan memanfaatkan opportunity yang tumbuh di dalam industri penerbangan. Kalau airline-nya tumbuh, pasti butuh bengkel. Ini yang kami lakukan.

GMFRichard

Bagaimana dengan pilar kepemimpinan aligning, menyelaraskan organisasi?

Itu sangat perlu. Kembali, alignment itu kan kunci komunikasi sebetulnya. Komunikasi yang efektif itu menghasilkan alignment yang baik. Kami punya rapat kerja atau anggaran. Kami punya perencanaan 1 tahun, 5 tahun, 10 tahun. Dan terakhir yang akan kami buat paling tidak 15 tahun. Nah, apa yang kami buat ini harus kami sosialisasikan ke bawah.

Secara tahunan kami punya pertemuan untuk membahas RKAP. Tapi di samping RKAP, kami masukkan juga rencana 5 tahunan. Nanti setiap tahun kami lihat lagi rencana 5 tahunan itu sambil melihat RKAP. Kami siapkan semua RKAP, kami presentasikan goal-goal kami melalui balanced score card dan KPA. Kemudian kesehariannya, kami punya monthly review yang isinya tentu saja membahas RKAP tahunan. 6 bulan sekali kami lihat RKAP dan pada saat kami sampaikan bersama, seluruh perwakilan GMF sampai level manajer atau GM di Jakarta dan beberapa manajer ke atas kumpul.

Kurang lebih 400-500 orang. Di situ saya menyampaikan langsung. Ada forum tanya jawab juga. Itu semua kami jalankan bulanan. Setiap bulan, semua unit bertemu lagi. Dan ini yang harus dipimpin oleh direksi dan saya sendiri. Kalau toh saya berhalangan bisa digantikan dengan yang bersangkutan. Tapi saya berusaha akan hadir setiap bulan. Karena ini penting. Ini alignment juga.

Saya sampaikan bahwa setiap pimpinan harus bisa meyakinkan atau menjamin bahwa informasi itu sampai dengan jelas dan tepat di 2 level di bawahnya. Jadi sebagai dirut, saya harus menjamin semua VP saya mengerti apa visi dan misi, rencana jangka pendek, menengah, dan panjang yang kami buat. Mereka harus mengerti dengan baik. Direktur level, dia harus bisa menjamin apa yang kami bicarakan itu dimengerti sampai GM level. VP level harus bisa menjamin sampai dengan manajer level 2 tingkat di bawah. Ini sebenarnya cascading yang kami lakukan.

Budaya seperti itu sebelumnya belum Anda di GMF?

Saya rasa kelihatannya belum secara intensif. Saya tidak tahu persis, tapi setahu saya sih tidak ada. Dan saya minta jaminan ini masing-masing dari para pimpinannya. Ya itulah kadang-kadang kami sebagai pimpinan harus tegas. Kalau pimpinan tidak bisa tegas, saya rasa akan sulit bagi dia untuk memimpin anak buahnya. Sulit dalam artian, anak buahnya jadi bingung. Ini si bos maunya apa sih, kiri atau kanan? Tidak jelas ngomong-nya. Jadi, itu yang saya tegaskan bahwa ini yang harus kami lakukan, dan itu harus secara eksplisit dimengerti sampai kepada teman-teman di bawah.

Tegas itu bukannya galak. Tegas itu instruksinya very clear. Kadang-kadang ada orang yang suka ewuh pakewuh menginstrusikan sehingga tidak tegas kesannya. Nah, ini yang diperlukan kalau kita me-run organisasi sebesar ini. Dan seperti organisasi militer, mereka sudah punya cara dalam menerapkan dan menerima perintah. Setiap pimpinan memerintah ke anak buahnya, anak buahnya harus menjawab kembali, me-reconfirm bahwa dia mengerti perintah tersebut. Makanya dia selalu bilang siap laksanakan. Itu bukan buat gaya-gayaan. Itu hanya untuk memastikan bahwa perintah itu align.

Yang menerima perintah mengerti. Kadang-kadang di privat itu, antara perintah, anjuran, himbauan sifatnya bias. Menghimbau sama memerintah lain lho. Itu harus sangat clear. Jangan Anda sebagai pimpinan, maksudnya memerintah, tapi diterimanya seperti himbauan. Kalau himbauan kan dijalankan oke, tidak dijalankan tidak apa-apa. Itu yang tidak boleh. Kadang-kadang culture orang Indonesia sungkan untuk tegas. Tegas disangka galak atau keras. Tegas itu clear. Ini yang kadang-kadang tidak terjadi sehingga banyak rencana yang tidak tercapai, karena tadi, diterimanya sebagai himbauan. Padahal perintah. Tapi kalau tentara jelas. Nah itu yang kami harus camkan dalam memimpin organisasi besar.

Apa yang Anda lakukan untuk bisa jadi panutan?

Omongan dan tingkah laku harus sama. Apalagi di Asian country, panutan itu masih kuat. Budaya tersebut melihat pimpinan sebagai panutan. Terlepas itu positif atau negatif, yang jelas sebagai pimpinan kita harus bisa menjaga itu. Anda mengucap sesuatu, Anda harus melakukan seperti apa yang Anda ucapkan.

Contoh, kalau rapat saya tidak mau telat. Ya saya selalu hadir on time. Akhirnya teman-teman tahu, kalau ada yang telat, dia sudah tidak enak hati. Awal-awal saya masuk, kadang-kadang yang kantornya dekat justru yang datang terlambat, yang jauh di belakang justru datang lebih cepat, mereka anggap itu biasa. Saya harus tegas. Saya tidak mau. Saya bilang, mulai besok kalau kita rapat, kita harus on time. Satu kali masih ada. Tapi setiap terjadi itu, saya tegur langsung. Akhirnya sekarang semua bisa on time. Saya hanya berpikir sederhana. Rapat yang sudah kami schedule-kan itu kan sudah ada dalam kontrol. Nah, yang di dalam kontrol saja tidak bisa dilakukan on time, apalagi yang di luar kontrol. Kami benarkan pesawat customer itu kan faktor eksternalnya banyak. Jangan harap itu bisa on time, kalau masih telat datang rapat. Kira-kira sesederhana itu yang saya bilang.

Kami mulai dengan hal-hal yang sederhana. Nanti dampaknya akan besar. Tapi yang saya sampaikan di sini adalah ketegasan. Tetap sebagai pimpinan, kita diberi wewenang untuk mengatur tentu saja dengan bijaksana. Kenapa pimpinan punya wewenang lebih besar? Karena semua yang dikerjakan di bawah dia menjadi tanggung jawabnya. Saya selalu bilang, Anda bekerja salah, saya yang tanggung jawab. Dan, saya tidak akan lari dari tanggung jawab itu. Tapi saya hanya mau, Anda bekerja benar supaya saya tidak punya masalah untuk mempertanggungjawabkan ini ke superior saya.

Pimpinan juga harus bisa very clear mengambil tanggung jawab yang menjadi porsinya. Dia tidak boleh takut. Kesalahanan anak buah di depan superior atau customer ini tanggung jawab saya. Dan itu juga harus clear, karena ini akan membangun trust anak buah terhadap atasan.

Yang paling menggambarkan Anda dari 4 pilar kepemimpinan?

Mungkin yang mendasari kepemimpinan saya lebih kepada kasih. Artinya saya melihat dan berusaha semaksimal mungkin dengan apa yang saya lakukan. Saya melihat orang itu positifnya dulu. Saya tidak pernah prejudice. Apapun dia, baru kenal pun saya positif. Masalah nanti dianya tidak positif, itu urusan belakang. Itu saya rasa yang membuat kita bisa lebih nyaman bekerja. Kita bisa lebih acceptable dari orang yang kita temui karena kalau kita punya sesuatu yang negatif, orang berasa kok. Bisa ketahuan.

Jadi aura positif itu harus ada di diri kita. Itu yang bisa saya rasakan dan paling kuat dalam mendukung kepemimpinan saya. Ya namanya manusia, kita juga punya hal yang negatif, tapi berulang kali saya sampaikan di setiap pengarahan, di rapat, bahwa Anda sebagai pemimpin you have to be positif thingking. Itu satu. Selalu positif. Jangan kasih sedikit pun negatif idea come to your mind. Positif terus. Kalau Anda tampil di depan anak buah, Anda harus fresh, bersemangat, muka tersenyum. Ada masalah masuk ke kamar, diam sendiri, mengeluh di situ, berdoa, apapun yang Anda lakukan, supaya Anda rileks. Kembali ke ruangan lagi, segar lagi, bersemangat. Karena itu yang diharapkan anak buah. Bagaimana bisa bersemangat, bosnya saja bawaannya kusut, tidak ada semangat. Tidak mungkin anak buahnya semangat.

Jadi itu satu hal yang harus dimiliki. Makanya kalau Anda dapat pressure dari atas, kan semua pimpinan pasti ada pimpinannya lagi, selalu dapat pressure kan? Dimarahi, jangan Anda press langsung ke anak buah. Serap dulu. Anda kan kesal, merasa berat, lesu? Masuk kamar, digest dulu, tenangin hati, baru beri pengarahan dengan muka semangat, ceria, ke anak buah. Supaya bisa memperbaiki apa yang tidak baik sebelumnya (yang kita dapat tekanan). Tapi kalau begitu diomelin, langsung diomelin lagi ke bawah, enggak bisa mikir anak buah akhirnya. Yang ada dia kesel sama kita kan? Enggak ada positifnya. Rusak semua. Jadi positif thinking itu salah satu hal yang penting tapi didasari dengan rasa kasih. Kita tidak punya niat jahat sama orang. Hati kita bersih. (***)

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)