Transformasi Bisnis Panorama Tours

Royanto Handaya, Panorama Tours, CEO, Bisnis, Transformasi, Tour, Travel Royanto Handaya

PT Panorama Tours sukses melakukan transformasi bisnis, dari sebuah perusahaan keluarga yang dikelola secara tradisional dan menjelma sebagai perusahaan travel yang terintegrasi, dengan 90 kantor yang tersebar di seluruh Indonesia. Bagaimana jurus transformasi bisnis yang dilakukan Panorama Tours? Kepada Gustyanita Pratiwi, Royanto Handaya, Presiden Direktur PT Panorama Tours, mengungkapkan langkah-langkah transformasi yang dilakukan perusahaannya. Berikut adalah wawancaranya:

Apa alasan melakukan transformasi? Apa yang ingin ditransformasi?

Sebetulnya kami menginginkan untuk melakukan perubahan sesuai dengan perubahan yang terjadi di sekitar lingkungan, apakah itu ekonomi berkembang, apakah itu sekarang sudah zamannya digital, di mana banyak sekali bisnis-bisnis online muncul. Dengan demikian, otomatis perusahaan kalau memang mau bertahan, harus melakukan transformasi. Apalagi Panorama Tours itu adalah anak perusahaan dari publiccompany, di mana goodcoorporategovernance menjadi satu hal yang penting, di samping kami juga mau tumbuh sesuai dengan perkembangan pasar. Dan, kami mau grap pasar. Kesempatan dari ekonomi yang sedang baik ini ya kami inginkan untuk bisa memperoleh share dari perkembangan ekonomi. Otomatis tourism pasti juga akan membaik.

Gambarkan kondisi/kinerja sebelum transformasi?

Panorama didirikan tahun 1972, awalnya sebagai mom'sanddad'scompany. Dan sekarang sudah berkembang ke skala nasional menjadi kurang lebih 90 outlet di seluruh Indonesia termasuk kota besar dan kota-kota kecil. Ada 3 office di regional, Singapura, Malaysia, dan Cina dalam tahun ini. Ada 1 di Eropa, yakni di kota Paris (Prancis). Dan, sejak tahun 1972, memang sudah bertransformasi untuk menjadi perusahaan yang berbeda dari perusahaan yang sejenisnya. Kalau perusahaan yang lain itu berfokus kepada outbond, Panorama Tours sejak semula berfokus kepada inbound. Dan, kami adalah perintis kepada sightseeingcompany yang kemudian ketika bersama Garuda menjadi Emerald Holiday. Tahun 2010 dilakukan transformasi dari single company menjadi empat pilar.Empat pilar itu restrukturisasi. Yang satu mengurus outbond, yang kedua mengurus inbound, yang ketiga mengurus transportasi, dan yang keempat mengurus bisnis MICE (meeting, incentive, convenstion, and exhibitons). Dengan 4 subholding ini sebenarnya ada 17 perusahaan. Jadi, Panorama Tours memang terus bertransformasi dengan mencoba menjadi besar, dengan cara memiliki perusahaan-perusahaan yang segmen-segmen tertentu supaya wantsandneed segera diketahui dan dengan mengenal wantsandneed sesudah itu economicofscale itu hanya tinggal selangkah lagi.

Bagaimana merancang transformasi? Apa model transformasi yang dijalankan? Apa perlu bantuan konsultan untuk menyusunnya? Bagaimana membentuk tim? Bagaimana melibatkan karyawan?

Tahun 2010 dilakukan changesmanagement terakhir yang paling update menggunakan 3 Dimensional Matrix, dan ini boleh dibilang hanya Panorama Tours yang menggunakannya. Ini yang menjadi jalan untuk melakukan changesmanagement. Ada empat aspek, yaitu tools,people, leadership dan gadget. Tujuannya adalah menumbuhkan goodandcorporategovernance, mengembangkan/meningkatkan citra perusahaan dalam konteks profesionalisme dan yang paling penting adalah akselerasi pertumbuhan bisnis. Kenapa? Karena dengan transformasi ini, akan menjadi lebih fokus. Dengan demikian daya saing bisa lebih baik, dan kami mencoba merambah pasar regional dalam konteks menjelang AFTA, yang akan menjadi satu pasar kawasan ASEAN tahun 2015. Yang menjadi penyebab perubahan adalah analisis kami, baik faktor makro (sosial, hukum, ekonomi, politik dan teknologi) mapun mikro, Dan perubahan yang terjadi secara kasat mata, seperti dinamika ekonomi. Seperti yang kita tahu, ekonomi bertumbuh, GDP bertumbuh, midleclass bertumbuh sehingga dengan demikian akan muncul experiencetraveler, dan akan muncul affluentmarket.

Belum lagi e-commerce yang mengubah cara kerja. Onlinebookingtools, onlinetravelagent, social media, mobile, dan yang paling penting adalah perubahan konsumen baru, yang kami sebut sebagai Y-generation (Gen-Y), yang mana mereka akrab dengan gadget, seperti iPhone, iPad, dan sebagainya. Kemudian, urgensi mengenai transformasi ini bisa dilakukan karena Panorama sudah mempunyai 24 meeting yang terstruktur, yang kami mulai dengan melakukan kickoff. Kickoff ini adalah suatu meeting pada awal Desember menjelang tahun berikutnya untuk mengundang semua manajerlevel atas agar mereka memahami rencana kerja di tahun mendatang. Dan, kickoff ini juga dilakukan di level grup untuk memperkenalkan sosialisasi mvss (mission, vission, service soul). Dan, ada timnya untuk leader, baik changeleader-nya maupun projectleader. Saya kira ini adalah suatu hal yang biasa dilakukan.

Bagaimana proses melakukan transformasi?

Untuklevel berikutnya adalah, bagaimana kami membuat transformasi itu selaras dengan grandstrategy. Dan, kami mengenal bahwa marketgrowth ini sedang bertumbuh, maka rapidgrowth ini bertumbuh, sehingga memberikan suasana kondusif. Sementara, posisi kemampuan berkompetisi Panorama Tours cukup strong, sehingga Panorama Tours berada di kuadran pertama. Dengan demikian, strategi ini adalah marketpenetration, kami masuk dengan Panorama World dengan sistem franchise yang menyasar luar Jakarta, termasuk Gorontalo, Malang, Lampung karena market baru ada di sana. Kami mengembangkan pasar baru melalu SBU (strategic business unit). Memasuki pasar baru dengan produk baru. Lalu ada juga horizontalintegration. Ini dilakukan juga, dan concentatediversification. Yang dimaksud di sini adalah penambahan bisnis-bisnis baru yang komplementer, misalnya dailydeals, onlinehotel, onlinehotel dengan pembayaran di tempat, onlinetravelagent yang kami masuk ke masyarakat menengah ke bawah. Tapi, seluruhnya ini adalah dalam proses berjalan. Masih memerlukan waktu, beberapa sudah berjalan. Tiga Dimension Matriks yang menjadi dasar dari transformasi adalah, di sebelah atas ada dimensi pertama, corporate office, terdiri dari human recources and corporate planning, kemudian financial controler, economic management, corporate communication, dan general consult yang sifatnya sebagai head office. Dimensi kedua adalah SBU, travel management, dan MICE management. Dan, untuk yang bersinggungan dengan 3 SBU ini, kami membuat sentralisasi yang mencakup strategicsourcing, strategicprocurement, dan sentralisasiprocurement, baik ticketing maupun voucher, sehingga costsetting-nya bisa dicapai pada saat itu. Yang dimensi ketiga adalah menyangkut pointofsales, termasuk yang di head office, kami mendirikan call center, dan call center ini akan menjadi 10 tim. Sekarang baru tiga tim, dan masih berjalan. Terus ada touroutlet, MICE team, ada 11 team (seperti memiliki 11 perusahaan di satu travel Panorama Tours).

Apa saja kendala yang dihadapi saat melakukan transformasi? Bagaimana mengatasinya? Perlu berapa lama sampai transformasi itu menghasilkan apa yang diinginkan? Apa saja hasil-hasil yang telah diperoleh setelah melakukan transformasi? Apa indikasi keberhasilan transformasi ini? Apa saja key driver yang membuat proses transfromasi sukses di Panorama?

Sebetulnya prinsip dari transformasi adalah sharingorganization supaya SBU ini fokus di bidangnya masing-masing. Dengan diperkecil, maka akan lebih mudah, karena skopnya akan lebih kecil, dan yang diharapkan adalah perubahan persepsi, paradigma dari manajer. Asalnya dari yang hanya mengejar sales, sekarang salesandprofit. Di tingkat leadership, asalnya dirahkan (directed)lalu menjadi accountable, dari yang semula lebih kepada managerial menjadi enterpreneural, sehingga paradigma ini sebenarnya membangun kapasitas.

Tantangannya memang selalu ada, karena yang menyangkut struktur, itu adalah perubahan yang berskala besar. Tentu otomatis, konsekuensinya adalah thehow dari segi softside-nya --apakah culture, value, people akan berubah-- maupun thewhat --apakah sistem/prosesnya akan berubah. Dan, dinamika ini terjadi melaui learningbydoing. Actionplanning dan replanning yang kata kuncinya adalah komunikasi melalui 24 meeting yang 24 level, sehingga dengan demikian mereka bisa ada seeing, feeling, ada owningtheproblem. Sebelum akhirnya bisa masuk ke fase berikutnya, perubahan culture yang sifatnya lebih slow, tetapi slow pun tidak slow, karena ada inersia dari grup.

Quickwins bisa dicapai oleh karena memang transparansi sudah ada, serviceculture juga otomatis menjadi suatu kepentingan untuk diinternalisasi, dan dieksternalisasi oleh karena faktor engagement. Dan, yang paling penting adalah changesmanagement yang simpel, dan menyangkut hal yang sehari-hari dihadapi. Selebihnya kami akan memperkuat program couchingmentoring, employeeengagement, dan corporatelearning supaya proses ini terus berjalan.

Bagaimana faktor kepemimpinan dan peran CEO/owner dalam transformasi?

Saya sendiri adalah profesional pertama dari transformasi yang dilakukan oleh family. Sebelumnya dimiliki oleh keluarga Tirtawisata. Lalu pada tahun 2000 bertransformasi menjadi public listed company, dengan 30% sahamnya dimiliki oleh publik. Dari 30% ini, 20 % dimiliki oleh dana pensiun. Jadi sudah bertransformasi ke arah publiccompany. Saya ikut membantu tapi diawali oleh keluarga. Memang minatnya keluarga untuk membesarkan perusahaan dan mentransformasikan diri dari mom’s dan dad'scompany sebagaimana biasanya perusahaan travel kecil yang tidak dilihat menjadi perusahaan terbuka. Dengan mengubah gaya menjadi transparan. Itu bukan suatu hal yang mudah. Tapi sudah dilakukan sejak tahun 2000.

Bagaimana kinerja Panorana setelah menjalankan transformasi?

Royanto Handaya

Kinerja yang bisa ditunjukkan adalah walaupun di tahun 2009 minus karena krisis ekonomi. Di tahun 2012 proyeksinya memang cukup baik, karena kami memang mengharapkan quantumleap-nya sudah tercapai pada waktu itu. Secara defacto, pasti akan bergeseri.

Kinerja nonfinansial jelas, restrukturisasi dipecah menjadi unit lebih kecil, maka akan lebih ketahuan driver-nyasiapa, enabler siapa, dan suporternya siapa. Dengan demikian, kami lebih mudah menata, culturalfeed-nya, identity dari grupnya juga berkembang, sehingga SBU mempunyai fokus di market, produk, maupun function. Dan, ini otomatis kami juga harus memberikan penghargaan dengan memberikan reward untuk hasil yang bisa dicapai.

Report dari luar, Panorama masuk 50 besar travel terbesar di Asia, baik dari segi employee, sales, maupun growthofsales.

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)