Karyawan CKB Dipandang sebagai Strategic Player

Membuat karyawan menikmati pekerjaannya, lalu mencintai, hingga terus melakukan terobosan extra mild pada perusahaan merupakan tantangan bagi perusahaan saat ini. Di tengah kelangkaan sumber daya manusia (SDM) terbaik, terjadi rebutan antar perusahaan untuk mendapatkan yang terbaik. Meramu suasana kerja yang nyaman adalah tantangan menarik bagi para pelaku SDM.

Tempat yang nyaman untuk bekerja adalah idaman setiap karyawan. Nyaman tidak harus direlasikan dengan gaji dan benefit jor-joran. Ini pulalah yang dijalankan oleh PT Cipta Krida Bahari, unit bisnis dari Grup ABM ini.

CKB=HRD

Rosma Handayani, Chief Administration Officer PT Cipta Krida Bahari, mengatakan kepada Herning Banirestu dari SWA Online,  sebagai orang baru yang mengurusi SDM di perusahaan logistik yang merupakan “cucu usaha” Trakindo ini, ia melihat secara best practice sudah ada. Apa yang diinginkan dari SDM menurutnya, bukan sebagai business partner saja tapi lebih kepada strategic player. “Maksudnya, SDM di sini sudah menjadi partner yang dipercaya untuk memacu kemajuan bisnis,” ujar wanita yang baru bergabung dengan CKB pada September lalu.

Perusahaan sejak awal menyadari SDM adalah asset yang berharga. Karena itu, mereka memandang knowledge dan behavior SDM sebagai hal yang penting dalam mendukung perkembangan bisnis perusahaan. Ia menambahkan kuncinya bagaimana mengembangkan SDM, namun tetap ada engage dengan perusahaan. Tidak ada rasa seperti dipaksa, suatu kewajiban, suatu mandatori.

“Kami mendorong percepatan peningkatan performance organisasi, melalui SDM yang engage, yang menikmati pekerjaannya,” imbuh wanita yang 16 tahun berkarier di Bank Mandiri (sebelumnya di Bank Bumi Daya sebelum merger menjadi Bank Mandiri).

Jadi SDM diperlakukan seperti kondisi anggota keluarga. Jika ada salah satu yang sakit, terasa oleh yang lain. “Apa yang saya lihat di CKB, praktik, kebijakan, strateginya sudah mengarah ke sana. Namun saya akui engagement itu bukan upaya instan, tapi merupakan racikan banyak faktor,” imbuhnya.

Ia meyakini banyak perusahaan lain yang bisa menggaji karyawan CKB lebih tinggi. Bisa saja karyawannya, cepat pindah ke perusahaan lain. Namun nyatanya, ini tidak terjadi. Meski Rosma menolak menyebut angka turn over karyawannya, yang jelas angkanya masih di bawah industrinya.

“Kami selalu melihat seberapa perusahaan memenuhi harapan karyawan yaitu dengan survei berkala setiap tahun. Survei dilakukan sendiri,” katanya.

Pertanyaan terkait dengan kondisi perusahaan, harapan dan apa yang sebenarnya ingin diukur dari perusahaan untuk bisa melakukan perbaikan bukan saja dari sisi human capital tapi juga strategi perusahaan. Di dalamnya termasuk terkait dengan karier, kepuasan bekerja di CKB, leadership, work life balance, dan sebagainya.

Dikatakan Rosma, berdasarkan hasil survei tiap tahun , angka terendah dari ketidakpuasan karyawan bukan pada benefit. Ternyata opini pegawai yang harus di follow up lebih terkait pada hal-hal yang bersifat strategis. Terkait karier dan kepemimpinan.

Menurut Risma dari survei itu sangat terukur apa yang dirasakan pegawai mana saja yang harus di-improve. Namun demikian pada skor yang tinggi, bukan berarti akan dibiarkan. Paling tidak jangan turun. Biasanya agar efektif ke pegawai, pihaknya akan melakukan improvement action yang tidak bisa dilakukan oleh company wide, tapi per tim.

“Karena setiap tim memiliki kendala berbeda, symtom-nya berbeda satu dengan yang lain, obatnya jadi berbeda juga dong,” tuturnya.

Improvement action-nya dilihat berdasarkan kebutuhan. Ini agar setiap tim mendapatkan improvement sesuai dengan yang diminta. Contoh tim A ingin improvement action-nya pada leadership-nya, yang lain justru membutuhkan pada recognation, mungkin dengan apresiasi pekerjaan yang lebih baik.

“Tidak bisa training jadi satu, jadinya tidak mengena, jangan sampai diukur lagi tahun depan, akan muncul lagi gejala yang sama,” katanya.

Jadi di CKB yang dilakukan bukan saja menjadi catatan di atas kerja, tapi menjadi satu langkah yang harus ada improvement tiap tahunnya.

Dengan improvement tiap tahun itu, SDM di CKB merasakan apa yang mereka sampaikan didengar dan dijalankan. Sehingga memberi semangat mereka untuk bekerja lebih baik. Kelihatannya simpel, tapi memahami ini haruslah dilakukan dengan hati oleh perusahaan. Itulah yang dilakukan oleh CKB.

Saat ini ada 1.000 karyawan di CKB. baik tetap maupun outsoursing. Yang tercatat sebagai karyawan tetap ada sekitar 670 orang. Lebih dari 85% karyawan adalah mereka yang berusia dibawah 35 tahun. Menurut Rosma mereka merupakan usia produkstif yang memiliki keingintahuan tinggi dan selalu ingin maju.

“Kami juga menjaga engagement karyawan dengan banyak kegiatan yang kesannya sederhana namun bermakna. Seperti kegiatan bersama renang, futsal, karaoke, aerobik, dan sebagainya,” ujarnya.

Bahkan kala istirahat walau serentak di dalam perusahaan dimatikan AC-nya (mengingat perusahaan menerapkan green company), mereka diperbolehkan menonton bersama film-film pilihan, lalu mendiskusikannya. Refreshing ini membuat mereka tidak stres bekerja.

Karyawan didorong memberi ide dan kritik paling kreatif dan menarik pada perusahaan. Ada semacam kotak saran berbentuk truk yang diletakan dekat tempat kerja mereka. Tiap tahun perusahaan memilih yang terbaik, dan reward-nya sangat menarik, seperti jalan-jalan ke luar negeri dan berbagai produk menarik.

“Kami juga lakukan outing karyawan secara berkala, supaya fresh,” imbuhnya.

Tiap karyawan memiliki kejelasan jenjang karier, bagaimana performance management development-nya, hasilnya juga jelas. Yang paling penting, setiap orang di CKB paham memiliki kontribusi pada kemajuan perusahaan. Ini disampaikan dengan baik oleh pihak perusahaan.

Semisal, karyawan yang posisinya membantu di mesin foto copy, disampaikan semua projek tidak akan berjalan lancar jika dia tidak ada. “Dia tidak akan merasa minder dengan posisi tersebut. Malah dengan penyadaran tersebut, karyawan tahu peran pentingnya di perusahaan,” kata Rosma. CKB menghindari kondisi karyawan hanya datang, kerja, lalu pulang, tidak tahu perannya apa.

Rosma juga menekankan bahwa semua yang dipegang di CKB berkat kekuatan nilai yang ditanam pendiri induk perusahaan. “Banyak perusahaan baru merumuskan nilai-nilai perusahaan setelah berdiri lama, tapi Trakindo, nilai bisnis menjadi pegangan sejak awal berdiri oleh Pak Hamami,” katanya. Nilai inilah yang menurut Rosma mendukung berbagai strategi bisnis menjadi lebih maju, termasuk di dalamnya SDM.

“Hampir 90% pelaku SDM memandang mindset menjadi faktor pendukung SDM unggul, bukan skill set. Karena skill set itu trainable, inilah juga yang dipegang oleh CKB,” katanya. Menyamakan mind set karyawan dengan perusahaan terus diupayakan, ini menjadi bagian dari menjaga level of engagement karyawan dengan perusahaan.

Dengan level of engagement yang tinggi, Rosma dan perusahaan meyakini karyawan akan melakukan apapun pada perusahaan dengan extra mild. Dia tidak itung-itungan dengan perusahaan. Dengan melakukan itu semua, berbagai tentu akan mengikuti: karier, benefit, dan juga reward.

Untuk mendukung itu semua Rosma menegaskan semua itu harus dimulai dari pemimpinnya. Tidak bisa bergerak maju, jika pemimpinnya tidak mendukung upaya itu. Seperti pemimpin banyak menuntut, tapi tidak mendengar apa harapan bawahan, pemimpin tidak bisa menjadi panutan, tidak walk the talk. Bisa dipastikan itu menjadi slogan saja.

“CKB kebetulan owner-nya saja sudah mencontohan dengan nilai-nilai yang baik, ini diikuti oleh pemimpin di bawahnya, maka itulah karyawan pun mudah meniru,” ujarnya.

Rosma menuturkan mengapa pihaknya sangat peduli pada orang, karena sebagai perusahaan logistik, peran manusia menjadi kunci. Membuat mereka nyaman dengan mendengar dan melakukan action merupakan perwujudan dari yang mereka sampaikan adalah bagian manajemen menjaga mereka bekerja total.

Ia mengakui para job seekers tidak menjadikan CKB sebagai tujuan utama mereka. Karena pihaknya memang tidak kampanye jor-joran. “Kebutuhan kami akan management trainee tidak sebesar perusahaan lainnya, bisnis kami spesifik, logistik. Maka kami lakukan kampanye lebih ke berbagai universitas dan institusi pendidikan yang memiliki kekuatan di bidang logistik,” jelasnnya. Ada kegiatan CKB goes to campus, seperti dengan SMT atau Politeknik Negeri Pos (di Bandung).

Seberapa karyawan bangga bekerja di sini, itu tidak dipungkiri keterkaitan CKB dengan Trakindo mempengaruhi hal itu. Menurut Rosma karena semua anak usaha memiliki core value yang sama dengan induknya. “Kami punya empat divisi berbeda, logistik bukan saja kurir, itulah yang kami tekankan ke karyawan. Para officer development programe, bahkan antusias bisa mengupas lebih detil tentang bisnis ini lebih luas, ini menjadi indikasi mereka punya ketertarikan pada bisnis ini bukan saja sekadar kerja,” paparnya. Dengan paham pekerjaannya, ini juga memudahkan mengelola engagement mereka. (***)

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)