Tingkatkan Value Perusahaan, Bank Mandiri Lakukan Transformasi Sejak 2005

Salah satu bank milik pemerintah (BUMN) terbesar di Indonesia, PT Bank Mandiri (Persero) Tbk, mengakui telah melakukan transformasi sejak 2005. Hal tersebut dilakukan dalam rangka menaikkan nilai (value) perusahaan, khususnya di depan para pemegang sahamnya (shareholders). Transformasi tahap pertama sudah mereka lakukan dari 2005 sampai 2009 lalu.

“Kondisi keuangan kita, di satu sisi, memang sudah sangat berbeda setelah selesainya transformasi tahap pertama tersebut. Yang mana rasio kredit macet (non performing loan/NPL), pada 2005, bisa mencapai 25%, kemudian terus menurun, sampai di 2009, itu sudah bisa mencapai 2,8%. Lalu, laba bersih yang pada 2005 hanya kurang lebih Rp600 miliar bisa kita balikkan keadaannya, di mana kita berhasil meningkatkan laba sebesar 85% setiap tahunnya, sehingga menjadi Rp7,1 miliar di akhir 2009,” kata Pahala N. Mansury, Direktur Finance & Strategy Bank Mandiri, dalam presentasinya di acara pemberian penghargaan SWA100, di Jakarta, pekan lalu.

Pahala N. Mansury, Direktur Finance & Strategy Bank Mandiri

Sebelum 2005, ujar Pahala, masyarakat Indonesia masih banyak yang memiliki konotasi negatif terhadap bank-bank pelat merah. Ini tidak hanya dialami Bank Mandiri saja, tapi juga tiga bank BUMN lainnya, seperti BNI, BRI, dan BTN. Pandangan negatifnya berkisar kepada pelayanan atau servis yang lambat dan tidak bagus, tata kelolanya juga tidak bagus, dan tidak begitu menguntungkan untuk pemegang saham. “Tapi kita (perbankan BUMN) berharap, dengan yang dilakukan oleh kami, konotasi bank pelat merah yang dulu kurang begitu enak didengar, sekarang sudah sangat berubah,” ujarnya.

Pahala menuturkan bahwa setelah 2009 atau setelah transformasi tahap pertama itu selesai, fokus transformasi Bank Mandiri selanjutnya berubah kepada restrukturisasi, pembenahan culture dan organisasi. Ini untuk memastikan bahwa bank pelat merah tersebut betul-betul memiliki platform yang baik untuk bisa terus tumbuh.

“Sesuai yang kita lihat pada waktu itu, sektor perbankan di Indonesia memang memasuki masa pertumbuhan yang lebih lagi dibandingkan dengan tahap-tahap sebelumnya. Bisa dilihat bahwa di tahap dua (2010-2011), kita berusaha untuk meningkatkan pertumbuhan, baik itu aset, kredit, maupun DPK. Jadi bisa dilihat bahwa kredit yang di tahap satu hanya tumbuh sebesar 8% (2005-2009), di transformasi tahap kedua tersebut bisa mencapai sampai 25,7%, atau tiga kali lipat dari pertumbuhan di tahap satu,” tuturnya.

Hal tersebut tentunya memperlihatkan bagaimana Bank Mandiri bisa berubah untuk meningkatkan competitiveness dari sisi pertumbuhan. Selain menumbuhkan penyaluran kredit kepada masyarakat, perseroan juga meningkatkan kemampuan untuk menambah dana murahnya. Walaupun, diakui Pahala, dana murah banknya belum sebaik BCA, yang memiliki itu sampai 80% dari total komposisi dana, namun baru hanya mencapai 67%.

“Kita sekarang juga bisa menjadi salah satu bank yang efisien, berbeda dengan dulu bahwa bank-bank pelat merah disebut tidak efisien karena punya ruangan yang besar-besar. Sekarang Cost Efficiency Ratio (CIR) kita merupakan yang terendah. Dan jika dibandingkan dengan perbankan di regional ASEAN lainnya, bank-bank dari Indonesia bisa disebut sebagai yang memiliki CIR lebih rendah,” paparnya.

Pahala menambahkan bahwa Bank Mandiri juga sudah memiliki komposisi aset lebih baik. Di mana pada awalnya hanya mempunyai pembiayaan atau kredit ritel yang jumlahnya kecil, dan lebih banyak tergantung kepada pembiayaan wholesale, namun sekarang kredit mereka ke sektor ritel sudah mencapai 30%. “Itu artinya kita bisa memiliki margin yang juga lebih baik,” imbuhnya.

Apabila platform dan kesiapan organisasi bisa dijalankan dengan baik dan benar, terang Pahala, tentu saja juga bisa berimbas kepada value yang bisa diciptakan Bank Mandiri untuk para pemegang sahamnya. Dengan kinerja keuangan yang meningkat, maka value yang bisa diciptakan juga meningkat.

“Kalau dilihat pertumbuhan profit kita dari Rp 600 miliar ke Rp 15,5 triliun, itu juga diikuti dengan peningkatan value yang disertakan. Di mana pada 2005, value yang dimiliki para pemegang saham itu kurang lebih hanya Rp 28 triliun, atau harga saham kita pada waktu itu hanya Rp 1600 per lembar. Sedangkan di April 2013 value perusahaan sudah naik mendekati Rp 250,8 triliun,” terangnya.

Dia juga mengungkapkan bahwa sebagai seorang Chief Financial Officer (CFO), tugas yang sangat penting adalah bagaimana membangun budaya (culture) disiplin dalam organisasi yang dipimpinnya. Yaitu disiplin dalam performance based culture, service and sales culture, serta risk management culture. “CFO sebagai salah satu fungsi yang sangat menentukan dalam bagaimana culture harus bisa dibangun dalam sebuah sistem penilaian, insentif, Key Performance Indicator (KPI). Jadi bagaimana orang-orang dalam organisasi kita itu diukur (kinerjanya),” jelasnya.

Dalam membangun tiga budaya perusahaan tersebut, ungkap Pahala, pihaknya benar-benar berusaha supaya penciptaan nilai (value creation) itu bisa terlaksana. Salah satunya dengan memenuhi janji yang sudah perusahaan buat di depan para pemegang sahamnya. Yakni janji setiap tahunnya mengenai pertumbuhan kinerja bisnis, penurunan NPL, dan peningkatan komposisi aset. “Itu betul-betul kita upayakan agar bisa diterjemahkan dalam KPI, yang berusaha dipenuhi oleh masing-masing organisasi di dalam kami, baik business unit maupun support unit. Sehingga hal ini merupakan salah satu tool utama dalam membangun performance based culture kami,” ungkapnya.

Selain dari KPI, Bank Mandiri juga memperhatikan sisi keuntungan (profitability) yang ingin mereka capai, yakni bagaimana bisa selalu mempertahankan atau bahkan meningkatkan pangsa pasarnya, lalu juga bagaimana membangun sinergi dan aliansi antar organisasi di dalamnya. Ini yang disebut Pahala sebagai salah satu tantangan utama dalam penerapan performance based culture.

“Sebab kadang-kadang mereka (unit-unit bisnis), jika kita terapkan KPI yang sangat rigid tanpa membangun sinergi dan aliansi culture tadi, masing-masing organisasi akan berpotensi menimbulkan masalah. Yang ke depannya juga akan lebih diterapkan adalah bagaimana masing-masing unit akan makin sadar untuk bisa meningkatkan kinerjanya, tapi pada saat yang sama harus juga ingin membantu atau mendukung unit-unit bisnis lainnya,” ucapnya.

Services and sales culture juga dibangun dengan supaya dapat diterjemahkan dalam sebuah KPI yang konkrit. “Kita bersyukur bahwa selama enam tahun berturut-turut, kita selalu memperoleh peringkat pertama dalam pemberian layanan di unit-unit kami. Lalu, dalam risk management culture, bisa dilihat bahwa dalam beberapa tahun ini kita mengalami penurunan NPL,” pungkasnya. (EVA)

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)