Trakindo Utama, Menjalankan Bisnis Secara Disiplin Sesuai Spirit Generasi Pertama

Di tangan generasi kedua Hamami, nama Trakindo dan payungnya, holding Tiara Marga Trakindo (TMT), berkumandang makin jauh. Dari tangan sang pendiri, A. H. M. Hamami yang akrab disapa Pak Met, ada dua wakil pimpinan generasi kedua. Pertama, Pak Muki. Kedua, Bari Hamami. Untuk terbitan kali ini, SWA beruntung dapat menangkap Bari.

Di usia 42 tahun, Bari tampak sangat sehat dan segar. Ia belajar teknik (engineering) di Worcester Polytechnic Institute di AS untuk jenjang S-1. Melanjutkan pendidikan, ayah dua anak ini kemudian mengambil gelar master di bidang teknik di Columbia University, AS. Sekembalinya ke Indonesia, ia memperkuat bisnis keluarganya dan sempat memegang jabatan Administration Director pada 2000.

Bari tidak begitu antusias jika ditonjolkan sebagai generasi kedua Hamami. Walaupun demikian, nilai kepemimpinannya tak berkurang selama memegang tampuk kepemimpinan PT Trakindo Utama. Apa saja terobosan yang dilakukannya? Simak pembicaraannya dengan Rosa Sekar Mangalandum berikut ini:

Bari Hamami

Bagaimana latar belakang pendidikan generasi kedua Hamami?

Bu Mia, selulus S-1 dari Universitas Indonesia, mengikuti kursus manajemen (management course) di Inggris selama setahun. Dia mengambil gelar MBA di New Hampshire College.

Bu Lana, kakak saya yang kedua, lulus dari Universitas Trisakti.

Pak Muki sekolah di Inggris sejak SMA. Dia kuliah di Brighton Polytechnic Institute. Dia langsung bekerja di Barclay’s Bank, Standard Chartered Bank, kemudian di dealer Caterpillar di Inggris dan Kanada. Setelah itu, ia ikut kursus di INCEA, Prancis.

Saya, selulus SMA, sekolah kemudian bekerja di AS. Saya kuliah di Worcester Polytechnic Institute. DI Columbia University, saya mengambil gelar master.

Apa terobosan yang terjadi di Trakindo pada masa kepemimpinan generasi pertama?

Dialah yang meletakkan fondasi pertama. Terobosan pertamanya ialah fondasi itu, cikal bakal grup kita hari ini. Dari Trakindo, ia membuat beberapa anak usaha untuk menunjang Trakindo sampai akhirnya anak-anak usaha itu menguat. Dan akhirnya, mulai sejajar satu sama lain. Sudah waktunya mereka berjalan dan berlari sendiri. Kini, sudah dibentuk tiga sub-holding.

Sebagai pendiri, Pak Met punya mimpi. Kalau Anda lihat, misi perusahaan ini mirip misi yayasan, “Menciptakan lapangan pekerjaan yang layak dan berkualitas untuk sebanyak-banyaknya orang Indonesia.” Tiap tahun seiring bisnis ini tumbuh terus, profitable, dia tidak pernah menarik dividen supaya bisa menciptakan lapangan kerja lebih banyak lagi.

Apa semangat yang diambil generasi kedua dari Pak Met?

Spirit yang diambil dari Pak Met adalah menjalankan bisnis butuh disiplin tinggi. Pemilik tidak bisa menyerahkan bisnisnya begitu saja pada orang-orang (pekerja) lalu pergi main golf tiap hari. Mulai dari disiplin datang tepat waktu ke kantor sampai disiplin mengelola keuangan. Selama masih sehat, inilah yang selalu diingatkan ayah pada saya dan kakak-kakak.

Sekarang tinggal kita. Punya mimpi apa? Ingin seperti apa? Apakah mimpi itu benar-benar dari kita atau karena orang bilang saja? Kalau ini benar-benar mimpi kita dan kita benar-benar ingin sampai ke situ, kita harus membawa tim supaya mengikuti ritme kita menuju ke situ. Kalau tidak, bisnis tak akan jalan.

Kalau suatu bisnis memang sesuai dengan visi perusahaan dan kita kerja keras mengembangkan sayap untuk terjun dalam bisnis tersebut, lakukan. Dan jalankan secara disiplin. Ini spirit yang sederhana, tapi minta ampun menjalaninya.

Apa terobosan yang terjadi di Trakindo pada masa kepemimpinan generasi kedua, Pak Muki?

Terus terang, Pak Muki menghadapi yang paling berat karena dia harus mengubah paradigma sebagian besar karyawan Trakindo dan grup yang sudah terbiasa dengan gaya manjemen Pak Met. Karena bersekolah di luar negeri, Pak Muki membawa gaya manajemen yang berbeda. Sebagian besar karyawan tak siap melihat perubahan yang fundamental itu. Orang-orang melihat Pak Muki seolah-olah sosok kapitalis murni, sedangkan Pak Met sosialis murni. Mereka butuh waktu cukup panjang untuk “mencerna”.

Waktu Pak Muki masuk membawa konsep manajemen yang lebih modern, yang dia coba dobrak adalah paradigma. Orang-orang kita ini jangan kesannya seperti asal pemasukan (revenue) naik, penjualan naik, profit oke, jumlah orang bertambah, lalu “ya sudah”. Pak Muki bilang, ini bisnis. Kami harus menjalankannya semenguntungkan (profitable) mungkin agar bisa berkelanjutan (sustained).

Proses mengubah paradigma ini membutuhkan energi besar. Pasalanya orang langsung membandingkan, “Pak Muki kok caranya begini? Kan, Pak Met ngomongnya begitu.”

Perubahan utama yang dilakukan Pak Muki fundamental. Yang pasti, ini adalah bisnis yang financially-driven. Kami tak hanya bicara sisi finansial saja. Tapi, apa yang bisa membuat keadaan finansial kami lebih baik lagi? Banyak sekali.

Kepemimpinan Pak Muki kala itu sepaket dengan saya. Tahun 2010 bisa dikatakan saat yang sulit untuk kami. Karena kami ketinggalan kereta dibandingkan kompetitor. Jadi, mulai mendobrak lewat bisnis tambang yang kami lihat akan meledak. Sejak 2003-2012, fondasi untuk meletakkan balok-balok Trakindo supaya kuat di industri tersebut, saya harus katakan, itu zamannya Pak Muki. Dia yang lebih mendobrak. Kami membeli tambang dan mendirikan Cipta Kridatama Mining Contracting untuk beradu, itu buah pikiran Pak Muki.

Gebrakan Pak Muki lebih terasa di luar. Pasalnya, ayah saya orang yang sangat konservatif. Dia tidak suka gembar-gembor di luar. Tapi, dia sosok pekerja. Mayoritas waktunya dihabiskan di kantor, dari jam 8.00 sampai 17.00. Bedanya, Pak Muki menghabiskan setengah hari di luar kantor untuk mendorong reputasi Trakindo ke luar. Trakindo harus lebih dibuka sesuai visi tahun 2010. Orang harus lebih kenal.

Muki Hamami

Apa terobosan yang Anda lakukan?

Terus terang, beban saya lebih ringan sebenarnya karena Pak Muki sudah bikin jembatan yang baru untuk saya. Dan saya bisa berinovasi dengan lebih enak karena cara berpikir mayoritas karyawan di Trakindo dan grup sudah lebih terbuka.

Bagaimana Anda menjaga kekompakan antarsaudara dalam bisnis ini?

Ego pernah ada. Karena kami manusia. Yang terjadi bukan persaingan (sibling rivalry), melainkan perbedaan konsep. Perbedaan konsep memang harus ada antarsaudara. Kalau saya, Pak Muki, Bu Mia, gayanya sama semua, grup kami tak akan sebesar ini. Dan untungnya, orang tua kami masih sehat sampai hari ini. Namanya dari satu pohon, darah dan naluri sebenarnya sama. Ini mengikat sehingga kami tetap kompak.

Mivida Hamami

Orang-orang di grup bisa bilang, “Pak Bari gayanya begini. Pak Muki gayanya begitu.” Itu oke. Memang akhir-akhir ini, kami banyak menghabiskan waktu bersama para direktur.

Bagaimanapun juga, perbedaan itu harus bisa ketemu. Mesti ada titik persetujuannya. Dan begitu sampai ke persoalan konsistensi, kami bertiga tetap konsisten.

Apa nilai yang Anda pegang untuk peran kepemimpinan Anda selama ini?

Visi saya sama dengan Pak Muki dan pendiri. Bagaimanapun juga, saya dan Pak Muki merupakan “produk” dari sang pendiri. Yang paling penting dalam bisnis, menjunjung etika bisnis yang tinggi. Semua orang bisa bilang ini. Namun, bagi kami, ini sangat keramat (sacred). Mengapa grup TMT bisa sampai sebesar ini? Semua itu diawali dari etika bisnis. Contoh sederhana, tidak pernah berpikir mau membohongi mitra bisnis, entah pemasok, pelanggan, bahkan negara. Fondasi sudah diletakkan oleh Pak Met sejak awal. Dan selama ini, kami pelihara terus, baik melalui pembicaraan maupun pelatihan.

Kedua, pengembangan berkelanjutan. Cita-cita pendiri adalah terus-menerus menciptakan lapangan kerja yang layak dan berkualitas. Menciptakan lapangan kerja gampang. Tapi, bisakah berkualitas pada saat yang sama? Kami mengembangkan SDM secara berkelanjutan dengan melalui perusahaan-perusahaan yang kami miliki. Maka tiap tahun, pekerjaan-pekerjaan SDM terus naik. Demikian pula kebutuhan dan investasi perusahaan untuk SDM.

Masih terkait nilai-nilai perusahaan, apa terobosan yang Anda buat?

Bukan hanya saya, melainkan keseluruhan generasi kedua yang membawanya. Tahun 2010 kami meninjau nilai-nilai inti perusahaan (core values). Nilai inti kami Trakindo sebenarnya sudah ada sejak empat dasawarsa sebelumnya. Namun pada 2010, makin banyak tenaga profesional yang bergabung. Kami ajak mereka melihat nilai fundamental dalam grup. Bagaimana kami bisa memperkaya (enhance), bukan menggantinya? Dengan keterlibatan, mereka akan merasa lebih memiliki. Akhirnya, kami menyepakati rumusan nilai inti baru yang sudah diperkaya.

Dulunya, kami hanya memakai kata etika bisnis. Setelah diperkaya, kami naikkan derajatnya menjadi integritas. Ini mencakup transparansi, keterbukaan, kejujuran. Berikutnya pengembangan berkelanjutan. Kami perbaiki definisinya dan perjelas isiannya. Pengembangan berkelanjutan selalu diasosiasikan dengan orang, orang, orang (SDM). Bagi kami, ini juga mencakup pengembangan bisnis perusahaan masing-masing, SDM (human capital), proses bisnis, teknologi. Semuanya terangkum dengan lebih lebar.

Bagaimana Anda mengonsolidasikan hal-hal tersebut untuk bisnis yang menguntungkan?

Semua mulai dari strategi dulu. Perusahaan mau dibawa ke mana? Untuk mencapai cita-cita, kita harus membuat strategi yang mempertimbangkan aspek proses bisnis, teknologi, dan human capital. Suatu perusahaan punya mimpi jadi nomor satu di Indonesia tahun 2015. Oke, rekrut direktur-direktur dari semua perusahaan di Indonesia yang mahal-mahal. Tanam di situ. Suruh berangkat. Enggak bisa. Kami sudah mengalami ini sebelumnya.

Nah, yang kami minta, kami rekrut tenaga profesional baru. Tapi, kami juga merawat profesional yang sudah ada di dalam supaya terjadi dinamika yang terus-menerus dan berkembang baik. Bagaimana mebuat sinergi antara SDM dengan proses bisnis supaya ujungnya, cita-cita kita bisa tercapai? Bisnis bukan orang saja, tapi juga proses dan teknologinya. Ketiganya mesti dirangkai bersama-sama karena semuanya saling bergantung.

Karena itu, kami mengadopsi sistem balance scorecard sejak 2002. Sistem ini mengajarkan untuk senantiasa melihat dengan empat perspektif. Bukan hanya perspektif finansial, melainkan perspektif customer, kapabilitas proses internal, kapabilitas orang-orangnya, dan budaya perusahaan juga. Dari situ, kami bisa lihat bagian mana yang ketinggalan. Berarti strategi perusahaan harus diperkuat di bagian situ.

Pada sesi wawancara pertama, Anda sempat menyinggung menurunnya pangsa pasar alat berat Trakindo. Bagaimana perbandingan pangsa pasar Trakindo dengan pesaing?

Kami masih ketinggalan. Tapi, kalau diadu secara finasial, kami sejajar dengan pesaing. Ini disebabkan perbedaan portofolio alat-alat yang kami jual. Tahun 2012 lalu, kami di posisi pangsa pasar 18,2%. Target tahun 2013 ini di posisi 22%-23%. Sejauh ini baru memasuki bulan Mei, agak turun sedikit karena semua pemain alat berat sedang kebanyakan barang saat ini. Jadi, pada obral-obralan dulu untuk mendorong lebih banyak invenstory. Padahal Caterpillar merupakan produk premium. Dari kepremiuman mereknya, produknya, teknologinya, siklus hidupnya, beda dong. Kami tidak bisa menyamakan harga dengan toko sebelah begitu saja. Kalau mengikuti cara seperti itu, mungkin masih ada untung, tapi ibarat menurunkan derajat merek terkait.

Apa strategi Anda menghadapi lesunya industri alat berat 2 tahun belakangan?

Bisnis model kami dengan Caterpillar mengenal semboyan “seed, grow, harvest.” Kami sebagai dealer hidup dari suku cadang dan jasa purnajual (parts and aftersale service). Konsep seeding berarti mendorong lebih banyak alat berat ke pasar. Alat berat akan membutuhkan konsumsi suku cadang dari dealer. Sebenarnya dalam beberapa siklus penurunan (downturn), angka penjualan alat memang menurun. Namun, secara finansial, pemasukan dari produk pendukung (product support revenue) selalu naik. Rasio rata-rata kami 50% alat berat, 50% lagi suku cadang dan jasa. Saat downturn, penjualan alat berat bisa sedikit lebih rendah daripada 50%. Tapi tahun ini, kontribusi penjualan alat berat masih melebihi 50% dan pendapatan dari suku cadang dan jasa meningkat terus.

Pada saat-saat downturn seperti sekarang, pelanggan justru lebih merawat alat berat karena itu merupakan kapital. Jadi, mereka akan lebih sering bekerja sama dengan si penyalur alat berat. Dan belum banyak pengguna alat berat di Indonesia yang familiar dengan konsep asuransi untuk alat berat.

Di luar penjualan suku cadang dan jasa purnajual, bagaimana kontribusi persewaan alat berat?

Persewaan alat berat kami naik terus tiap tahun. Sebab, meski dunia tambang sedang mengalami kelesuan, pekerjaan tetap ada. Namun, jumlah permintaan menurun. Artinya, dia tetap harus berproduksi. Untuk meningkatkan produksi, ada kemungkinan dia harus menambah penggunaan alat baru. Namun, mungkin arus kas tersendat dan mereka minta pinjaman dari bank atau leasing. Solusinya, mereka memilih rental. Karena pilihan ini masuk dalam arus kas, bukan aset yang harus mereka benamkan dalam neraca lajur (balance sheet).

Penjualan alat berat baru menurun. Tapi, penjualan melalui sistem sewa dan juga perangkat yang sudah terpakai (used equipment) selalu naik. Walaupun volume finansialnya naik terus, kontribusi persewaan alat berat berkisar 20%. Di sisi lain, penjualan alat-alat yang sudah terpakai (used equipment) mengkontribusikan kurang dari 10%.

Bari Hamami

Apakah Anda sudah mempersiapkan strategi baru untuk menyambut menanjaknya sektor pertambangan nantinya?

Level harga komoditas pertambangan mulai stabil sekarang. Tapi, belum ada konsensus seputar ini. Ada yang bilang, 2015 nanti akan jauh lebih stabil. Ada juga yang bilang, mungkin bisa sampai 2018, tergantung perputaran ekonomi dunia dan teknologi alternatif untuk energi.

Strategi besar saya untuk ini masih sama dengan visi Trakindo tahun 2010. Fokus model bisnis tetap sama. Yang berbeda adalah perencanaan taktisnya. Setiap tahun Trakindo kan melihat perkembangan. Model bisnis Trakindo tetap mencakup penjualan alat baru, persewaan alat berat, alat terpakai (used equipment), produk pendukung (product support). Bobot masing-masing saja yang berbeda secara teknikal. Kalau kami tidak bisa memaksakan penjualan alat baru, kami salurkan lewat rental. Yang penting alatnya masuk.

Di samping itu, penguasaan teknologi. Dalam delapan tahun terakhir, kami sudah berinvestasi untuk adopsi teknologi tambang. Ini belum kami luncurkan ke semua industri. Ini terkait bagaimana mengoperasikan alat berat secara lebih efisien dan produktif? Contohnya, teknologi yang dibenamkan dalam truk tambang (mining truck) Caterpillar terkini sejajar dengan teknologi Boeing 747.

Bagaimana kalau unit truk itu rusak di lapangan? Bagaimana memperbaikinya? Dulu, saat alat mengalami kerusakan dalam pit, kami mesti mengirimkan mekanik. Satu unit truk bisa tertahan di workshop untuk perbaikan sepanjang 3-6 jam, tergantung kecepatan kerja teknisi. Dengan investasi yang kami adopsi sekarang, kami buat koneksi. Dari gedung Trakindo lantai 10, ada petugas yang menggunakan integrated equipment management system untuk melihat unit-unit customer Trakindo yang sedang mengoperasikan alat berat. Mereka memantau kapan alat ini, persis sebelum rusak, harus masuk ke workshop karena, mungkin, suhu mesin terlalu panas. Sebelum ini terjadi, petugas kami akan menghubungi customer di lapangan. Dalam waktu satu jam, unit yang dioperasikan itu harus kembali ke workshop.

Waktu itu, kami mengadakan proyek bernama Formula-1 Concept Workshop. Begitu sampai di workshop, unit bersangkutan tidak nongkrong berjam-jam untuk menunggu mekanik mengambil suku cadang. Tim mekanik kami sudah tahu apa yang perlu diganti dan siap dengan suku cadang.

Kamilah yang menciptakan konsep Formula-1 ini dan menjadi perintis di antara distributor Caterpillar lainnya. Berhubung banyak di antara tim Trakindo yang gemar menonton balap Formula-1. Sebagai distributor, kami menyiapkan teknologi dan konsep proses. Kami menciptakan proyek ini pada 2002. Kami mengadunya dalam kompetisi Six Sigma Project di antara semua dealer Caterpillar dan memenangkan penghargaan di lingkup Asia Pasifik. Ini menjadi best practice di tambang seluruh dunia. Sekarang kami bisa menargetkan, dalam waktu satu jam terlama, unit alat berat harus bisa keluar dalam keadaan baik. Karena dalam dunia alat berat, kehilangan waktu satu jam bisa mengakibatkan kerugian ratusan dolar.

Bagaimana Anda menemukan sumber-sumber baru untuk pertumbuhan perusahaan?

Saya melakukan keduanya, baik melihat area bisnis baru maupun membawa area yang sudah kami geluti ke tahap berikutnya. Dulu pada zaman ayah saya, karena berawal dari PT Trakindo Utama, semua perusahaan yang dibentuk berperan menunjang PT Trakindo Utama. Jadi sifat integrasinya vertikal. Nah, kami mengalami masa pahit pada tahun 1998. Jika satu atau dua industri jatuh, semua perusahaan terseret karena eksposurnya ada dalam industri yang sama semua. Dan kami seolah tidak punya buffer.

Dari situ, mulailah Pak Muki dan saya merestrukturisasi. Kalau sampai satu perusahaan jatuh karena industrinya turun, ada bisnis apa yang bisnis netral? Contohnya, logistik. Logistik bisa dikata sektor yang paling imun. Sekalipun pertambangan turun, logistik bisa masuk ke industri lain untuk membawa muatan. Itulah mengapa kami memperlebar lingkup bisnis dengan membuka CKB Logistik. Perusahaan pembiayaan dan teknologi informasi kami juga sama.

Dalam tiga tahun terakhir, Trakindo memang intensif melebarkan sayap, melakukan akuisisi yang semuanya berhubungan. Kami punya bisnis properti sekarang. Bisnis ini bukan perumahan, melainkan properti kantor yang digunakan grup TMT. Tapi, kami memperlebar sayap supaya orang di luar grup TMT juga bisa menggunakannya. Contohnya, proyek Grand Rubina di Epicentrum Kuningan. Proyek ini diakuisisi TMT melalui tangan Mahadasha. Jika sewaktu-waktu diperlukan lantai ekstra untuk grup TMT, kami bisa menempatinya. Kalau tidak, itu bisa dijual lantai demi lantai.

Dalam suatu gedung kantor, biasanya ada kafe, restoran, pusat olahraga. Kami juga melirik peluang ke arah situ. Maka, kami mulai masuk ke sektor rantai bakery juga. Pekerjaan ini sedang berjalan. Kami sudah mengakuisisi sebuah perusahaan bakery. Arahnya, di titik-titik perkantoran kami, ada rantai bakery nantinya.

Pada saat bersamaan, kami sudah bekerja sama dengan rantai hotel (hotel chain). Lokasi kantor-kantor Trakindo yang dulunya terbilang ujung kota, kini sudah menjadi tengah kota. Dulunya lokasi Trakindo, misalnya di kantor cabang Pekanbaru, jauh dari mana-mana. Sekarang sudah benar-benar di tengah kota. Dan pemerintah tidak memperbolehkan lagi alat berat masuk ke kawasan itu. Lalu diapakan gedung ini? Kami jadikan hotel. Dan kalau kebetulan ada land bank Trakindo yang, karena letaknya di pusat kota, tidak memungkinkan untuk masuknya alat berat, kami bisa bangun hotel di situ. Karena ini dunia properti, kami juga bisa mengakuisisi lahan-lahan lain. Sejauh ini, prosesnya sedang berjalan.

Kalau dunia tambang turun, Trakindo dan ABM terkena dampaknya. Tapi, Mahadasha tetap berkibar.

Boleh disimpulkan, apa saja inti bisnis yang digarap Trakindo dan anak-anak usahanya?

Sekarang ada tiga sub-holding. Trakindo berfokus untuk alat berat (heavy equipment). ABM berbicara mengenai energi dan turunannya. Integrasinya dengan Trakindo bukan hanya vertikal, melainkan horizontal juga. Sekarang Mahadasha kami arahkan ke industri-industri terkait PDB (GDP-related industries). PDB Indonesia banyak berasal dari konsumsi domestik, mulai dari makanan, properti, sampai mobil.

Berapa kontribusi ketiga sub-holding masing-masing?

Kontribusi Trakindo mencapai 60%, sedangkan ABM 25%, Mahadasha 15%.

Berapa cabang Trakindo di Indonesia?

Trakindo punya 68 cabang. Adapun Trakindo sudah beroperasi di lebih dari 165 titik.

Apa target Anda untuk omzet Trakindo ke depan?

Tahun 2010 silam, omzet Trakindo US$ 2 miliar. Dengan pertumbuhan 25%-35% tiap tahun, ditargetkan omzet pada 2015 nanti mencapai US$ 4,5 miliar. (***)

Leave a Reply

2 thoughts on “Trakindo Utama, Menjalankan Bisnis Secara Disiplin Sesuai Spirit Generasi Pertama”

Artikelnya sangat bagus & bermanfaat. Salam via_geraisyariah.com
by Asuransi Alat Berat, 10 Dec 2015, 16:05
Bisnis properti memang menjajikan tetapi sepertinya harus punya modal banyak dan perlu disiplin dan beretika baik
by Dede Bis, 14 Jun 2013, 14:43

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)