Cara Adisatrya Suryo Sulisto Membenahi Satmarindo

Sayang, ketika di akhir 1980-an industri minyak dunia mengalami kelesuan, GS pun turut merasakan getahnya. Seluruh kapal miliknya terpaksa dijual. Anak usaha yang awalnya berjumlah 20 perusahaan dipangkas menjadi 10. Dampaknya, karyawan yang tadinya berjumlah lebih dari 2.000 orang susut drastis menjadi 150-200. “Sektor usaha yang kami tekuni sudah berbeda. Pengurangan karyawan ini bagian dari efisiensi,” ungkap Adisatrya Suryo Sulisto, Presiden Direktur GS. Sejak saat itu, menurut Adi, GS banting setir ke bisnis upstream (hulu) setelah berhasil mendapatkan konsensi eksplorasi minyak bumi di Riau.

Perubahan fokus bisnis itu toh tidak bisa menyelamatkan GS. Kolapsnya bank pemberi pinjaman akibat krisis moneter membuat proyek besar GS harus berhenti. Akhirnya, aset-aset GS pun mesti menginap di Badan Penyehatan Perbankan Nasional. “Saya masuk untuk membenahi kondisi tersebut,” ungkap putra sulung Suryo Bambang Sulisto, pendiri GS ini.

Langkah awal yang dilakukan pria kelahiran Jakarta 15 Mei 1974 ini adalah men-set up divisi baru yang fokus pada proses restrukturisasi keuangan. Maklum, ketika itu GS terbelit utang Rp 150 miliar lebih. “Restrukturisasi utang selesai dalam waktu dua tahun,” ujar Adi.

Selesai dengan masalah keuangan, menantu Peter Gontha ini mulai membenahi SDM, termasuk sistem remunerasi dan kompetensi. Merrit System yang sempat dirasakannya ketika bekerja di PT Unilever Indonesia pun diterapkan. “SDM adalah aset berharga yang harus jelas, clear, dan transparan dalam pengelolaannya,” katanya. “Tantangan terbesar adalah menyakinkan ayah bahwa ada beberapa senior yang tidak pas lagi dengan perkembangan bisnis dan manajemen saat ini.”

Kini, di bawah komando peraih gelar MBA dari University of London ini, GS fokus pada pengembangan bisnis pertambangan batu bara dan pembangkit listrik bertenaga batu bara. Namun, bukan berarti bisnis minyak bumi sudah ditinggalkannya. “Saya berharap dalam waktu tiga tahun mendatang, GS bisa menjadi produsen batu bara yang skalanya cukup besar,” ujar Adi. Saat ini pihaknya sedang mengeksplorasi batu bara di Kabupaten Kutai Timur dengan luas lahan konsensi sekitar 12.000 hektare dengan kapasitas 1 juta metrik ton/bulan. “Batu bara kami berkalori rendah dan lokasi lahannya cukup jauh dari pantai,” katanya.

Batu bara ini akan diekspor ke Cina, India, dan negara-negara Eropa. Kini, walau belum berproduksi, hampir setiap bulan ada investor/perusahaan asing dari sejumlah negeri itu yang mengajak bekerja sama untuk memenuhi kebutuhan batu baranya. “Bisa dikatakan, ketertarikan kami di bisnis batu bara karena kami sudah terbiasa di bisnis pertambangan. Dan, ayah juga terlibat di Bumi Resources,” Adi menerangkan.

Menurut Adi, bergabungnya ia dengan perusahaan milik ayahnya merupakan panggilan hati seorang anak untuk membantu orang tua mengatasi kesulitan. Ia juga akan sangat menyesal jika usaha yang sudah dibangun dan dibesarkan orang tuanya itu harus tutup. Apalagi kala itu, kedua adiknya belum siap membantu ayahnya. “Siapa lagi kalau bukan saya?” ujarnya. Padahal waktu itu, pria yang juga aktif di Himpunan Pengusaha Muda Indonesia Jakarta ini sedang asyik-asyiknya menjalankan bisnis di bidang marine support services (PT Panji Adi Samudera) yang ia bangun bersama teman-temannya setelah keluar dari Unilever.

Awalnya, tidak mudah bagi Adi memimpin perusahaan milik keluarganya itu. Ia harus berhadapan dengan para senior yang jadi orang-orang kepercayaan ayahnya dan usianya sangat jauh di atasnya. “Walau tidak langsung jadi presdir, tetap saja image saya sebagai anak pemilik tidak akan pernah hilang,” ungkapnya. “Saya tidak suka itu. Saya tidak mau dalam mengelola perusahaan ini dilihat atau dipatuhi karena saya anak pemilik.”

Dalam pertemuan-pertemuan bisnis, Adi tidak pernah memperkenalkan diri sebagai anak Bapak Suryo Sulisto. “Ini salah satu cara saya agar saya bisa mandiri dan dilihat mampu sebagai Adisatrya yang memang kompeten, bukan sebagai Adisatrya anaknya Bapak Suryo Sulisto,” tuturnya. “Namun, bukan berarti saya tidak bangga dengan ayah. Kebanggaan saya pada ayah saya simpan dalam hati.”

Rosan P. Roeslani, Presdir PT Recapital Advisors, menyebut Adi sebagai sosok yang sangat humble, fast learner, dan tidak malu bertanya. Selain itu, menurutnya, Adi juga sangat analitis dan detail dalam mempelajari sesuatu. “Prospek GS di bawah kepemimpinan Adi sangat cerah. Sayang, sekarang GS masih bertumpu pada dirinya seorang. Perusahaannya akan lebih berkembang jika Adi berhasil membangun tim yang sangat solid dan kuat,” ujar Rosan.

Pujian senada dilontarkan Ian Dafy Farchry, anggota Hipmi Jaya. Menurutnya, Adi sangat baik, sangat supel, dan dapat mengayomi teman-teman baru tanpa memandang latar belakang. Maka, Ian tak ragu menjagokan Adi sebagai Ketua Hipmi Jaya 2007-10. “Saya melihat sosoknya benar-benar seorang usahawan, bukan politisi yang akan menjadikan Hipmi sebagai kendaraan politiknya.”

Bagi Adi, pekerjaannya di GS belum selesai. Ia bercita-cita mengonsolidasikan perusahaan keluarga ini dalam sebuah investment holding. Saat ini, masing-masing perusahaan yang tergabung dalam GS merupakan independent company. “Kelak, anak-anak usaha yang saling melengkapi akan digabungkan dalam satu kelompok. Sementara yang tidak, akan tetap berdiri sendiri, agar bisa lebih fokus dan juga sebagai cara penyebaran risiko agar jika ada yang jatuh, tidak akan merusak yang lain,” katanya menjelaskan.

Taufik Hidayat dan Tutut Handayani

Tags:

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)