Kreativitas Meningkatkan Lingkup Pasar

SH sebagai salah satu produsen makanan bayi terbesar di Indonesia sering dianggap sebagai Unilevernya untuk aset di bawah Rp 1 triliun. Hasil EVA SH yang positif tentu tidak lepas dari usaha manajemen SH menerapkan konsep EVA secara konsisten, terutama setelah manajemen dikelola Nutricia International BV dari Belanda.

Meskipun katanya penerapan EVA awalnya sempat memunculkan resistensi, karena dianggap seolah-olah makhluk baru yang membawa petaka, seiring berjalannya waktu pendapat itu dapat dihilangkan. Bahkan, dalam dua tahun karyawan secara sukarela terlibat dalam pelaksanaan EVA. Bagi saya ini merupakan langkah luar biasa dalam menyosialisasi konsep EVA.

Konsekuensinya tentu bukan hanya masalah penggunaan hitung-hitungan model baru, tetapi bagaimana setiap kapital yang digunakan dapat memberikan hasil optimal. Tidak heranlah, untuk pembangunan pabrik baru saja, juga menggunakan konsep EVA.

Investasi di pabrik baru tersebut pastilah akan semakin memperbanyak jumlah variasi produk dan item susu yang ditawarkan ke konsumen. Belum lagi, SH yang selama ini tidak hanya berproduksi untuk merek sendiri, tetapi juga untuk Nutricia dan merek-merek lain dari pihak ketiga.

Kondisi tadi yang sebenarnya cukup menarik. Kita masih ingat bagaimana saat krisis ekonomi menerpa Indonesia sejak pertengahan 1997, yang mengakibatkan menurunnya daya beli sebagian masyarakat. Padahal, seperti kita ketahui, susu untuk bayi merupakan keharusan yang sulit digantikan.

Bayi tidak peduli krisis atau tidak krisis. Kalau tidak ada susu, hanya tangisanlah yang mereka hadiahkan untuk sang ibu. Kondisi ini sedikit-banyak memusingkan para ibu yang berpendapatan pas-pasan. Tidak heranlah, saat itu susu bayi yang berkualitas tetapi harganya terjangkau menjadi incaran kaum ibu.

SH dengan berbagai merek susu bayi khususnya SGM, tidak dapat dipungkiri menjadi salah satu bintang di saat krisis. Harga SGM yang tergolong lebih terjangkau dibanding merek susu lainnya -- khususnya merek global -- menjadi pilihan para ibu.

Krisis yang melanda Indonesia justru menimbulkan segmen baru yang merupakan rezeki tersendiri bagi SH. Produk SH yang tergolong value for money menghadapi konsumen yang semakin value-oriented. Anehnya lagi, SH yang memproduksi susu untuk golongan menengah-bawah, ternyata juga memanfaatkan kapasitas produksinya untuk memproduksi susu beberapa merek dari pihak ketiga yang menyasar menengah-atas, yang ditawarkan dengan harga lebih mahal.

Hal tersebut menarik. SH memiliki merek sendiri, tetapi merek yang dihasilkan tidak berperang melawan merek pihak ketiga yang juga diproduksi SH. Ini menunjukkan bagaimana SH dapat menghasilkan kerja sama yang saling menguntungkan. Di satu sisi, SH dapat mengoptimalkan kapasitas produksi tanpa harus merasa mereknya digerogoti, sementara pihak ketiga dapat lebih menghemat biaya tanpa harus merasa mereknya dimakan oleh SH.

Belum lagi, produksi SH untuk Nutricia yang banyak ditargetkan untuk pasar luar negeri. SH benar-benar dapat memaksimalkan kompetensinya di industri susu bayi yang menghasilkan berbagai merek baik untuk pasar lokal maupun luar negeri. Semua merek itu pun dapat diterima pasar dengan baik tanpa terjadi kanibalisasi, dan terhindar dari perang dengan para jawara pemain global di industri susu. Dengan kata lain, SH cukup cerdik dalam mengembangkan lingkup pasar (market scope)-nya. Kompetensi yang dimiliki didayagunakan untuk menjangkau pasar seluas mungkin.

Kalau SH memanfaatkan kompetensi yang dimiliki untuk memproduksi produk di luar pasar tradisionalnya, hal yang sama juga dilakukan Perusahaan Dagang dan Industri Tresno. Kalau PDIT sebelumnya telah mempunyai kompetensi di rokok putih dengan harga yang mahal, kini PDIT mengembangkan rokok putih harga ekonomis. Sebagaimana diketahui, PDIT sebelumnya memproduksi SPM untuk PMI dan sekaligus menjadi distributornya. Kini, PDIT fokus pada distribusi. Dalam kondisi ini, PDIT bukan hanya kompeten di rokok putih, tapi juga paham pasarnya. Termasuk adanya segmen pasar yang belum terlayani. Dengan mengembangkan lingkup pasar, Bentoel yang merupakan induk PDIT memiliki produk yang semakin lengkap.

Terus terang, inisiatif mengembangkan lingkup pasar tidak dimiliki banyak perusahaan Indonesia lainnya. Selain dibutuhkan kompetensi yang kuat, juga diperlukan kejelian membaca pasar. Sehingga, langkah yang diayunkan pun menciptakan sinergi yang kuat. Terlihat pada langkah PDIT -- sebelumnya hanya memproduksi SPM untuk PMI, tetapi sekarang hanya menjadi distributor, dan memproduksi merek sendiri. Meskipun dengan merek sendiri, PDIT menyadari bahwa segmen yang dilayani berbeda. Sehingga, kedua-duanya dapat terus tumbuh dan berkembang untuk melayani berbagai segmen penggemar SPM di Tanah Air. 

Tags:

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)