Menjadi Leader di Larut Malam

Dulu Delta Air Lines merupakan maskapai besar paling ?terbelakang? di bidang teknologi, kini justru paling inovatif. Meski miliaran dolar diguyurkan dan situasi industri masih sulit, komitmen pengembangan TI-nya tak pupus.

Melihat perubahan di Delta Air Lines, ibarat kepompong yang bermetamorfosis menjadi kupu-kupu. Dari keseharian yang serba terbatas menjadi serba dinamis. Sebelumnya, maskapai terbesar nomor tiga di Amerika Serikat ini dikenal di lingkungan industri penerbangan sebagai maskapai yang paling telat mengadopsi teknologi informasi (TI) -- termasuk berinvestasi di Internet. Sekitar lima tahun lalu, kita bisa melihat banyak operasional Delta masih bersifat paper based. Sekarang, Delta boleh disebut leader di bidang pendayagunaan TI.

Tahun lalu, di saat kondisi ekonomi masih runyam, salah satu major carrier ini berani menginvestasikan dana US$ 200 juta (untuk tiga tahun) guna mengembangkan teknologi terbaru  -- turun dibanding anggaran TI tahun 2001 (US$ 218 juta), dan tahun 2000 (US$ 371 juta). Padahal, selama beberapa tahun terakhir,  kebanyakan maskapai lain -- baik besar maupun kecil -- lebih memilih mengandangkan rencana ekspansi TI mereka. 

Tak heranlah, maskapai be-revenue US$ 13,9 miliar ini sekarang terlihat paling inovatif dari sisi teknologi. Misalnya, kini Delta punya 670 kiosk layanan mandiri di 81 terminal domestik utamanya. Sekitar 14 juta penumpang Delta diperkirakan telah menggunakan kiosk-kiosk itu selama 18 bulan terakhir.  Delta juga merupakan maskapai pertama yang memungkinkan penumpang menggunakan Web untuk memeriksa waktu tunggu di konter tiket, pos pemeriksaan keamanan, dan beberapa lokasi lain. Juga, penjualan online Delta tahun lalu mencapai sekitar US$ 1 miliar, hanya kalah dari Southwest. Namun, pertumbuhan penjualan online Delta lebih cepat (mencapai 35%) dibanding Southwest (yang hanya 17%).  Lalu, pada 1 Mei 2003, Deltalah maskapai besar pertama yang mengumumkan hanya mengeluarkan tiket elektronik untuk penjualan online -- yang tampaknya segera diikuti maskapai lain termasuk American Airlines dan United Airlines. 

Kondisi mutakhir tersebut memang kontras dibanding masa lalu maskapai yang bermarkas di Atlanta ini. Hingga pertengahan 1990-an, masih banyak proses bisnis di Delta yang dijalankan berdasarkan spreadsheet dan daftar cek manual. Kondisi makin buruk di tahun 1996, karena tekanan ekonomi yang juga makin berat terhadap industri penerbangan, membuat rencana Delta melakukan alih daya (outsourcing) teknologi ikut gagal. Maka, guna memperbaiki divisi teknologinya, pada 1997 Delta menyewa Charlie Feld -- ahli turnaround -- sebagai CIO sementara.

Delta memang perlu merombak total teknologinya yang ketika itu amat minim dan ketinggalan zaman, agar bisa bersaing sepadan dengan sejawat maskapai besar lain. Lihat saja, American Airlines -- maskapai terbesar di AS -- adalah  pionir TI yang menciptakan Sabre -- sistem reservasi penerbangan global -- sebelum maskapai lain mengomputerisasi sistem reservasinya. Lalu, maskapai nomor dua di AS, United Airlines, merupakan fast follower di bidang implementasi TI. 

Alasan lain yang lebih penting Delta meng-upgrade teknologinya, yakni tuntutan proses bisnisnya.  Sebagai gambaran, setiap 40,7 detik, pesawat jet Delta terbang ke langit. Agar pesawat tadi bisa lepas landas, tentu saja dibutuhkan informasi -- jadwal penerbangan, informasi di tiap pintu (gate), penanganan bagasi, operasional menara, hingga customer service. Setiap harinya, sekitar 2 ribu lebih penerbangan Delta membutuhkan lebih dari 7 juta galon bahan bakar, 100 ribu daging dan snack, 150 botol air putih, 87 ribu kaleng soda, dan banyak lagi. "Jadi, pada dasarnya ini merupakan operasional bisnis manufaktur yang besar dan real time," kata seorang eksekutif Delta. ?Kalau ada saja proses yang salah, pelanggan mudah melihatnya.?

Artinya, tanpa bantuan sistem TI yang memadai, tak mungkinlah proses bisnis yang besar itu tertangani dengan baik. Manajemen Delta pun sejak pertengahan 1990-an makin menyadari. Repotnya, sebelum Feld -- kini CEO perusahaan konsultan Feld Group -- masuk, langkah penyehatan unit teknologinya masih amburadul.  "Mereka punya banyak proyek yang kacau, begitu pula orang-orangnya," kenang Feld. Misalnya, banyak bagian/departemen di Delta yang membeli teknologi dan menyewa programmer sendiri tak terkoordinasi. Masalah makin menjadi, karena mereka juga berhadapan dengan problem Y2K.

Feld kemudian memutuskan membentuk unit Delta Technology, yang bertugas khusus memberi layanan TI kepada seluruh bagian perusahaan. Untuk mengatasi masalah terpencar-pencarnya sistem yang terpasang di Delta dan untuk menghadapi masalah Y2K, tim di bawah komando Feld ini memilih mendedel habis infrastruktur kuno yang sudah ada, dan memulai lagi dari awal. Selanjutnya, mereka menyiapkan aplikasi-aplikasi baru untuk menjalankan bisnis Delta.  Pilihan ini, menurut John Linehan, analis T. Rowe Price, tergolong langka tapi cerdas. Memang, kebanyakan perusahaan  memilih mempertahankan legacy system (sistem warisan) dan enggan mempersiapkan sistem korporat baru yang mahal dan kompleks.

Memang, keputusan Feld didukung orang dalam Delta.  ?Kami punya teknologi yang berusia 7-10 tahun yang semakin tua.  Maka, risiko tak bisa dipercayanya makin besar,? ujar Dean Compton, VP Common System Delta Technology. ?Jadi, kami perlu menggantinya dengan sesuatu yang bisa menjadi landasan pengembangan masa depan,? tambahnya.

Kebetulan, kondisi keuangan Delta ketika itu lumayan makmur, berkat berhasil menjual banyak tiket mahal.   Karenanya, untuk meyakinkan manajemen puncak tak begitu sulit. Leo Mulllin, yang baru saja diangkat sebagai CEO pun menjadikan langkah overhaul TI ini salah satu inisiatif utamanya.

Maka, pada 1998 itu dimulailah proses overhaul sistem TI besar-besaran di maskapai berusia 78 tahun ini. Total belanja TI yang dihabiskan selama beberapa tahun mencapai sekitar US$ 1,5 miliar. Di antaranya US$ 50 juta lebih untuk membangun otak sistem TI baru Delta: Delta Nervous System (DNS).  Inilah infrastruktur baru landasan pengembangan berbagai macam aplikasi untuk mengotomasi segala proses bisnis -- penanganan boarding, bagasi, dan rencana ke depan diintegrasikan dengan manajemen inventori dan manajemen revenue.

Membangun tulang punggung teknologi baru dan membuat aplikasi baru di atasnya, sembari tetap menjalankan bisnis seperti biasanya, jelas bukan soal mudah.  ?Ini seperti berganti mobil pada kecepatan 100 mil/jam,? komentar Henry Harteveldt, analis penerbangan dari Forrester Research. Toh, kondisi itu harus dijalani mengingat situasi ekonomi AS yang lesu dan mengancam industri penerbangan (apalagi setelah tragedi 11 September).

Pada 1998, konstruksi sistem baru dimulai. Tahap awal, Feld memilih membangun aplikasi gate, boarding, dan infrastruktur pendukungnya. Alasannya, aplikasi itulah yang akan bersentuhan langsung dan terlihat oleh penumpang Delta yang kini 100 juta lebih. Konsekuensinya, tim Feld harus membuang 35 database pelanggan dan 40 database penerbangan yang lama. Selanjutnya, mereka membangun 10 database baru, menyiapkan perangkat middleware yang dibutuhkan, dan membangun satu bagian penting infrastruktur DNS, sebagai tempat berbagi dengan aplikasi lain. Sekitar 14 bulan kemudian, bagian-bagian yang dianggap critical itu rampung.

Dengan aplikasi gate dan boarding yang baru, petugas bisa memperoleh informasi terkini, misalnya siapa yang sedang check in, di mana lokasi connecting passanger, bagaimana layout tempat duduk, dan sebagainya. Rata-rata aplikasi ini bisa menghemat waktu setiap penerbangan 8-10 menit, sekaligus mengurangi waktu pelatihan.  ?Saya ingat ketika sistem ini dipasang di Jacksonville, hanya dengan dua petugas plus bantuan teknologi, hasilnya proses boarding bisa on time, bahkan lebih cepat dari jadwal,? ujar Compton.  ?Sedangkan di Salt Lake City yang belum dipasangi teknologi tadi, dan menggunakan 9 petugas untuk proses boarding, ternyata masih saja telat,? tambahnya. 

Pada 1999, Delta Technology melanjutkan pekerjaannya dengan mengganti pelbagai hardware di bandara-bandara dan saling menghubungkannya. Unit ini juga mengembangkan dan meluncurkan berbagai aplikasi baru yang dihubungkan ke DNS -- sistem displai informasi gate, aplikasi transfer bagasi, dan sebagainya. Merasa pekerjaannya sudah berjalan cukup baik, Feld kemudian menyerahkan posisinya ke penggantinya, Robert DeRodes, mantan eksekutif Citibank.

Setelah menjadi CIO Delta yang baru per Desember 1999, DeRodes langsung tancap gas menyempurnakan sistem tadi.  Ada banyak hal yang dibangunnya periode 2000-01, yakni:  kiosk-kiosk untuk check-in, pendesainan ulang situs Delta.com,  pembelian peranti lunak flight searching, penggantian sistem informasi penerbangan, dan penyediaan virtual check-in.  Semua aplikasi tadi terhubung dengan infrastruktur DNS yang makin berkembang. 

Namun,di awal 2001, industri penerbangan mulai merasakan dampak lesunya ekonomi. Maklum, ketika proyek DNS digelar pada 1998, Delta masih membukukan laba US$ 990 juta.  Artinya, para petinggi Delta mulai berpikir tidak boleh sembarangan berinvestasi TI. Apalagi, setelah proyek DNS berjalan dua tahun, banyak petinggi yang tidak sabaran melihat hasilnya. Pertemuan tingkat tinggi di lingkungan Delta pun digelar, dihadiri President Delta, CFO baru Michele Burns, Chief Marketing Officer Vicki Escarra, VP Eksekutif HR, DeRodes dan wakilnya CTO Curtis Robb (yang kemudian menjadi CIO Delta pada Februari 2002 setelah DeRodes pindah ke Home Depot). Untung, presentasi DeRodes dan Robb didukung Escarra, sebagai salah satu user utama sistem baru ini. ?Man, tanpa teknologi ini kita tak mungkin bisa mengerjakan banyak hal seperti sekarang,? kata Escarra.  Akhir pertemuan mengenai proyek DNS dan aplikasinya itu pun berkesimpulan: ?Speed it up.?  Dengan catatan, harus jelas berapa besar potensi penghematan atau revenue yang bisa disumbangkan.

Sayangnya, kemudian terjadi peristiwa 11 September.  Maka, pada Oktober 2001, pertemuan tingkat tinggi digelar lagi. Dengan kesadaran makin pentingnya tingkat cash perusahaan yang harus diselamatkan, rapat itu mengambil keputusan mengubah prioritas.  Yakni, menunda proyek yang diprediksi lama memberikan manfaat atau imbalan, seperti sistem pengelolaan SDM yang baru dan sistem penanganan bagasi di bandara tambahan seperti Cincinnati dan Salt Lake City.  Sebaliknya, mempercepat proyek yang diperkirakan membawa pemasukan ke perusahaan atau yang mampu memangkas biaya operasional, seperti proyek pembangunan kiosk layanan mandiri dan penggantian teknologi call center.  Artinya, meskipun prioritas berubah, komitmen manajemen Delta terhadap pentingnya TI tak ikut berubah.

Tadinya, unit Delta Technology sudah punya rencana menghubungkan aplikasi manajemen inventori dari SAP ke sistem DNS.  Juga, berencana mengembangkan aplikasi manajemen revenue yang tentunya membutuhkan tambahan sistem yang signifikan pada backbone DNS. Namun, situasinya sudah berubah. ?Sekarang, kami hanya bekerja pada proyek-proyek yang mampu memperlihatkan manfaat dalam 12 bulan, dan setidaknya punya dampak langsung minimal tiga tahun, baik dalam hal memberi pemasukan maupun menghemat biaya operasional,? ujar Robb, CIO Delta saat ini. ?Bagian paling menentukan seberapa cepat atau seberapa sukses kami adalah industri penerbangan itu sendiri. Selalu ada faktor luar yang memengaruhi apa yang kami kerjakan,? Compton menambahkan.

Toh, dibanding perusahaan penerbangan lain, komitmen TI Delta masih menonjol. Tahun lalu, US$ 200 juta masih rela diguyurkannya. Padahal, tahun 2002 itu Delta merugi US$ 1,3 miliar dan tahun 2001 merugi US$ 1,2 miliar. Tahun ini, US$ 30 juta siap digelontorkan lagi guna membuat 29 ruang lobi bandaranya makin user-friendly ?- berarti,  menambah kioks layanan mandirinya menjadi 850 unit, dan menambah 440 saluran baru Delta Direct di akhir tahun. 

Kabar bagusnya, neraca keuangan Delta termasuk yang paling kuat di antara pemain industri penerbangan lain -? per Maret 2003 dana tunainya mencapai US$ 2,5 miliar. Jadi wajarlah, Delta masih sanggup membeli atau membangun aplikasi/perangkat baru. ?Delta masih melihatnya sebagai investasi kunci,? kata Robb. ?Dan, Delta Technology siap memainkan peran kunci mengembalikan Delta Air Lines profitable.?  Cukup banyak analis yang percaya bahwa dengan investasi TI yang tak putus di tengah jalan ini, Delta punya potensi tidak hanya menjadi leader di bidang teknologi, tapi juga di lingkungan industri penerbangan keseluruhan.

Tags:

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)