Pengusaha Tukang Jahit

Masih segar dalam ingatan kita ketika ribuan karyawan PT Doson, salah satu perusahaan yang memroduksi sepatu merek Nike di Indonesia, berunjuk rasa pada 20 Agustus 2002 di depan Kedubes Amerika Serikat di Jalan Merdeka Selatan, Jakarta. Mereka mengadukan nasibnya setelah di-PHK-kan PT Nike Indonesia, yang memutuskan kontrak dengan perusahaan yang beroperasi di Tangerang, Banten itu per 20 September 2002. Ternyata, menjadi ?tukang jahit? memang harus pasrah pada keputusan prinsipalnya, Nike Inc., yang bermarkas di AS. Sejak berdiri pada 1964, Nike Inc. memang mengontrakkan produksi barangnya di negara-negara Asia, dan ia bebas memilih negara mana yang paling menguntungkan. Di Indonesia, tercatat ada 9 perusahaan yang sempat dipercaya menjadi ?tukang jahit? Nike.

Agus W. Suhadi, pengamat wirausaha dan pemasaran dari Institut Manajemen Prasetiya Mulia mengatakan bahwa langkah Nike Inc. merupakan bagian dari strategi global mereka. Dalam memasarkan produk global, ada yang ditugaskan mengembangkan merek, ada pula yang ditugaskan mencari tempat produksi dengan biaya paling rendah atau mengalihdayakan produksi. Tak heran, muncul pabrik-pabrik produk global di berbagai negara di Asia, mengingat biaya buruh di kawasan ini memang masih rendah dibanding di negara maju. Pada produk tekstil, awalnya di Inggris, kemudian bergeser ke Hong Kong, lalu beralih ke Indonesia, belakangan ke Vietnam dan Cina. ?Sekarang, biaya memproduksi barang di Indonesia makin mahal, mereka melihat di sini sudah tidak kompetitif lagi,? kata Agus. Itulah yang dialami PT Doson.

Sebetulnya kita bisa belajar dari para ?tukang jahit? di Cina dan Taiwan. Lihatlah Galanz, perusahaan tekstil yang berdiri pada 1978 di Cina. Pada 1993 Galanz berubah menjadi ?tukang jahit? produk microwave bagi beberapa perusahaan besar dunia. Kini, microwave buatan Galanz bahkan menguasai 40% pasar oven listrik dunia. Tahun ini ekspornya menembus angka 10 juta oven listrik. Begitu juga di Taiwan, banyak ?tukang jahit? laptop dan PDA yang berhasil mengembangkan merek sendiri setelah menimba pengalaman sebagai ?tukang jahit?.

Artinya, nasib yang dialami buruh PT Doson mestinya tidak perlu terjadi seandainya perusahaan tidak hanya menjadi ?tukang jahit?. Selain PT Doson, PT Berca Sportindo juga harus kehilangan kontraknya untuk mendistribusikan dan memasarkan produk Nike. Kini dua pabriknya hanya menerima order dari kantor pusat, tanpa punya keleluasan mendistribusikan dan memasarkannya. Perusahaan yang kini menjadi sales & marketing representative sepatu olah raga merek Umbro di Indonesia ini harus rela menerima keputusan kantor pusat. Setelah ada kebijakan restrukturisasi organisasi Nike Asia Tenggara, kalau semula ada kantor di Bangkok, Indonesia, Manila, dan lain-lain, kini semuanya ditarik dan berpusat di Singapura. Maka, Berca sekarang tidak lagi menjadi distributor. Semua bentuk promosi ditangani Singapura. Namun, perusahaan ini masih dipercaya menjadi exclusive retail store Nike di Indonesia.

Meski agak terlambat, perusahaan milik Grup Murdaya itu sekarang menggarap merek sendiri dengan nama League. Setelah memegang merek Nike selama 12 tahun lebih, baru terpikir membangun merek sendiri. Menurut Billy Boen, Manajer Merek League, perusahaannya ingin mewujudkan visi memiliki merek yang bisa mengglobal dengan high image, tapi harganya tidak terlalu mahal. Posisi pasar merek yang akan diluncurkan pada 28 Februari 2004 ini mengambil ceruk antara Nike dan merek yang harganya di bawahnya seperti Puma. Merengkuh pelajaran selama menangani Nike, merek League pun memiliki lini produk yang hampir sama, yaitu running, basket ball, soccer dan life style. Demikian juga, konsep warna produk, produk dasar, hingga konsep pemasarannya. ?Seperti layaknya menjalankan Nike dulu, selain promosi media, kami adakan event, coaching clinic dan sebagainya,? jelasnya.

?Kami seperti tersadar setelah keputusan reorganisasi Nike di Asia Tenggara,? ujar Billy. Karena itu, League baru disiapkan sejak April 2003. Hingga kini, Berca masih memiliki dua pabrik yang dipercaya memproduksi sepatu Nike. ?Bukan berarti satu pabrik tutup, Berca sudah tidak produksi untuk Nike lagi. Hanya saja, distribusi dan pemasaran sudah diserahkan ke kantor Singapura,? katanya menjelaskan. League diproduksi dengan menggunakan pabrik yang memproduksi Nike. Otomatis, standar yang digunakan sama seperti yang digariskan Nike. Seperti yang dilakukan Nike, Berca ingin League menjadi merek global dengan mulai menggarap jalur distribusinya ke luar negeri, agar setidaknya pada 2005 bisa mengglobal. Dengan target pasar usia 15-35 tahun, Billy berharap League bisa mendapat tempat di hati para pencinta produk olah raga. ?Kami ingin mengombinasikan apa yang dilakukan Nike dan Puma,? katanya.

Pengalaman PT Rodeo, yang dibangun oleh Setiawan Santoso pada 1978, menarik disimak. Rodeo mungkin bisa menjadi cermin para pengusaha yang menjadi ?tukang jahit? barang branded global. Perusahaan di Semarang ini hingga sekarang dipercaya menjadi ?tukang jahit? merek-merek seperti Lotto, Fila, Esprit, Guess dan Warner Bross. Sebelum dipercaya memproduksi merek-merek global, Setiawan mengembangkan mereknya sendiri, Rodeo. Merek ini sempat sangat ngetren pada tahun 1980-an, terutama di kalangan muda karena segmen yang dibidik memang anak muda usia 20-25 tahun.

Sekitar 10 tahun mengembangkan merek sendiri, barulah ia menggarap produk branded. Merek yang pertama ditangani adalah Lotto, pakaian olah raga dari Italia, pada 1994. Kebetulan Setiawan mengenal salah seorang eksekutif Lotto, yang sangat terkesan dengan kualitas produk Rodeo. Order pertama tidak terlalu banyak, nilainya sekitar Rp 250 juta. Ternyata gagal, karena bahan dan jahitannya dinilai tidak sesuai dengan permintaan Lotto. Namun, tidak semuanya ditolak. Ada yang benar-benar ditolak, ada pula yang dikenai diskon penalti 20%-30%. Ia harus menelan kerugian sekitar Rp 1 juta. ?Produksi kami dianggap tidak memenuhi standar mereka,? ujarnya mengenang.

Muncul pertentangan dalam tubuh manajemen, terutama yang menyangkut kebijakan produksi: mengapa PT Rodeo mesti mengerjakan merek branded, padahal selama ini sudah sukses dan lancar dengan merek sendiri. Di saat itulah, Setiawan bersama timnya berdiskusi untuk mengetahui apakah mereka berani menggarap pasar ekspor ini. Namun, Setiawan berpandangan lain, bahwa cara ini bisa memacu perusahaannya belajar mengikuti standar internasional. Meski merugi, ia mendapat citra yang baik dari prinsipalnya, Lotto, yang menilai perusahaannya konsisten karena seluruh barang bisa terkirim walau harus didiskon. Lotto kembali memercayai PT Rodeo memproduksi barangnya. Setelah itu, pesanan lain mengalir, seperti dari Fila, Esprit dan Diodora.

Menurut Setiawan, para prinsipal memercayainya karena ia memberikan yang terbaik kepada mereka. Apabila selama kerja sama tidak sportif, tak heran jika prinsipal mencabut kerja sama itu. ?Tergantung kitanya juga,? lanjut ayah dua anak ini. Syarat yang harus dipenuhi: mutu produksi harus sesuai ketentuan prinsipal, pengiriman tepat waktu, serta harga sesuai. Akan lebih bagus lagi jika diimbangi dengan layanan yang tinggi, hal ini berkaitan dengan cara berkomunikasi yang baik dengan buyer atau perwakilan.

Pernah suatu kali Setiawan lebih memenangkan kepercayaan prinsipal walau ia merugi. Ini terjadi November 2003. Waktu itu perusahaannya mendapat pesanan dengan nilai penawaran US$ 3 per item dalam jumlah hanya puluhan ribu. Ketika akan dikirim, harga kuotanya naik menjadi US$ 15 per item. ?Kami rugi hingga beberapa puluh persen yang nilainya ratusan juta rupiah, tapi pengiriman tetap dilakukan untuk menjaga nama perusahaan,? ujarnya. Kalau barang tidak dikirim, PT Rodeo tidak merugi, tapi harus menanggung risiko: citranya buruk. Ini memang merugikan perusahaan, tapi Setiawan mengatakan, kejadian itu mungkin hanya terjadi di bawah 5% dari sekian banyak pesanan yang diterimanya. Dengan bersikap sportif dan konsisten pada kontrak, buyer bisa melihat apakah manajemen perusahaan bisa dipercaya.

?Pencabutan kontrak oleh prinsipal suatu hal yang sulit dihindari, karena mereka yang punya hajat,? katanya. Terutama, order dari AS. Sebab, ketika mereka memberikan order kepada suatu perusahaan, mereka melakukan audit secara ketat. Bukan audit keuangan, tapi audit cara perusahaan itu menerapkan aturan tenaga kerja, mengatur lembur, mengelola limbah, mempekerjakan karyawan di bawah umur atau tidak, menyediakan pemadam kebakaran atau tidak, emergency door ada atau tidak hingga rasio toilet dalam pabrik. Permintaan itu harus dipenuhi semua; satu syarat saja tidak dipenuhi, prinsipal bisa mencabut kerja sama.

Tiap merek melakukan audit sekali setahun. Dengan banyaknya merek yang dikerjakan PT Rodeo, bisa dibilang hampir setiap bulan perusahaannya kedatangan tim audit dari prinsipal yang berbeda. Semua aturan memang harus diterapkan meski itu justru ditentang karyawannya karena mengganggu kerja mereka. Salah satu contoh, perusahaan harus memasang penghalang jarum di tiap mesin jahit. Maksudnya agar tidak terjadi kecelakaan terjahit kalau pekerja mengantuk. ?Padahal, sejak perusahaan berdiri, tidak pernah terjadi, tapi tetap saja saya harus penuhi syarat tersebut,? papar pria kelahiran 5 Maret 1948 ini.

Meski ketat, Setiawan tidak merasa kesulitan, sebab sebagian besar aturan main para prinsipalnya sudah terpenuhi. Sejak awal bergerak di industri garmen, perusahaannya memang dirancang sesuai standar internasional. Memang ada hal-hal yang kurang terpikirkan, misalnya jumlah toilet. Bisa dibilang, jumlah toilet yang dibangunnya sudah cukup. Ternyata, standar internasional menganggap masih kurang. Rasionya, setiap 15 orang harus tersedia satu toilet. Artinya, dengan jumlah karyawan 2.000-an orang, jumlah toilet semestinya 100 lebih. ?Saya rasa ketentuan mereka baik kok. Contohnya, kami harus memiliki pintu belakang, untuk menjaga jika terjadi sesuatu yang buruk dalam pabrik,? katanya. Meski begitu, ada juga aturan yang dirasanya terlalu berlebihan. Misalnya di bagian pemotongan, yang mengharuskan karyawannya menggunakan sarung tangan. Ketentuan ini justru mengganggu kerja karyawan, karena tangan mereka menjadi licin.

Setiawan berpandangan, ada yang bisa dipetik dengan menjadi ?tukang jahit?. Salah satunya, tuntutan untuk memenuhi standar internasional. ?Bagaimana mem-follow up produksi, sehingga bisa terjamin apa yang diproduksi sesuai dengan kemauan buyer,? ujarnya. Jangan sampai setelah barang jadi, ternyata banyak kesalahan. Satu hal yang sulit dipelajari dari merek yang sudah mendunia, menurutnya, dalam pemasaran dan desain produk. Produk branded berani membayar mahal untuk promosi.

Menurut Setiawan pula, kebijakan pemerintah dan kondisi SDM di Indonesia kurang mendukung, tidak seperti di Cina. Di Negeri Tirai Bambu, perusahaan yang berorientasi ekspor bisa mendapat insentif ekspor hingga 17%. Artinya, jika mereka menjual barang lalu terjadi kerugian 10% dari modal, mereka masih mendapat keuntungan. Tambahan pula, produktivitas pekerja di Cina jauh lebih tinggi dibanding Indonesia. Dari segi upah, pekerja Cina mungkin lebih tinggi sekitar 50%. Namun, produktivitas mereka bisa 4-7 kali lebih tinggi dibanding pekerja Indonesia. ?Belum lagi, biaya modal dan biaya inspeksi barang impor di sini juga tinggi,? tambahnya. Akibat keseluruhannya, biaya produksi di sini jadi lebih tinggi dibanding negara Asia lain. Tak heran, prinsipal memilih negara yang lebih menguntungkan mereka.

Agus berpendapat, mestinya sebelum prinsipal melepaskan kerja sama, perusahaan sudah mapan mengembangkan merek sendiri. Sehingga, perusahaan itu sudah berhasil mengadopsi dan mentransfer knowledge, terutama dalam segi proses. Kalau mengikuti standar produk atau kualitas, tentu tidak mungkin. Mengingat produk pesanan adalah produk global, tentu menggunakan aspek yang distandarkan atau diminta prinsipal tersebut. Yang terpenting, mereka bisa belajar bagaimana membangun produk berkualitas tinggi dan bagaimana prinsipal mengembangkan merek. ?Saya rasa Rodeo lebih smart dengan mengembangkan merek sendiri,? katanya.

Kini setidaknya 70% produk yang dihasilkan perusahaan dengan kapasitas produksi perajutan sekitar 250 ton/bulan ini dilempar untuk ekspor atau menjadi ?tukang jahit? produk branded. Meski industri garmennya per tahun bisa membuat 3 juta potong dengan omset sekitar US$ 10 juta, tetap saja merek sendiri belum dilempar ke luar negeri. Perusahaan yang sudah mendapat sertifikat ISO 9001-2000 ini memiliki merek lokal yang memproduksi Point One di bawah PT Point Mas. Adapun yang menghasilkan merek Rodeo, Rodeo Junior dan produk branded dunia di bawah PT Rodeo Kerta Kencana. Menurutnya, dibutuhkan waktu lama untuk bisa membawa merek produk garmen mendunia. Ia melihat, kebanyakan merek yang bisa mendunia memang berasal dari negara yang merupakan kiblat fashion dunia. ?Jepang saja baru mulai, kebanyakan merek dari Eropa dan Amerika,? ujarnya.

Lain halnya dengan Ade Tarya Hidayat, yang sukses menjadi ?tukang jahit? tensimeter. Perusahaannya, PT Abadi Nusa, dipercaya membuat tensimeter oleh merek terkemuka dari Jerman, Reichter. Seperti Setiawan, ia mengalami kejadian hasil produksinya harus diperbaiki atau dikembalikan oleh prinsipal. Tak putus asa, Ade terus memperbaiki kualitas produksinya dengan dibantu para ahli dari Institut Pertanian Bogor dan Institut Teknologi Bandung, hingga produknya memenuhi standar yang ditentukan Reichter. Bahkan, ia juga dipercaya membuatkan tensimeter untuk merek branded lainnya, ADC (American Diagnostic Corporation).

Sayangnya, produk yang diekspor Ade hanya 2% yang menggunakan merek sendiri, ABN. Selebihnya, ia hanya memenuhi order perusahaan pemesan. "Saya hanya jual dengan merek ABN ke Australia dan Afrika Selatan," katanya. Ia menolak kalau dirinya dikatakan hanya ?tukang jahit?. Alasannya, perusahaannya punya standar sendiri, dari bahan baku hingga kontrol kualitasnya. "Biar deh orang bilang ?tukang jahit?, tapi lebih baik kan daripada tidak sama sekali," selorohnya. Saat ini pasar lokal yang digarapnya menggunakan empat merek lain di samping ABN, yaitu Fujito, Sphygmed, Onemed dan Logos. "Saya pokoknya kerjakan private label. Mau merek apa, saya buatkan," ujarnya.

Namun, Ade boleh berbangga karena hampir 50% pangsa pasar tensimeter lokal dikuasainya. Dari kebutuhan pasar lokal 200 ribu tensimeter setahun, produk ABN yang beredar sekitar 100 ribu unit di sini. Akhir 2002, total omsetnya menembus angka US$ 6 juta, dengan dua pabrik di Padalarang.

Merek sendiri yang dikeluarkan PT Abadi Nusa kurang dikenal karena, menurut Agus, mereka belum berhasil mengembangkannya. Wajar jika awalnya produknya dianggap murah. Karena, membangun kepercayaan konsumen tidak bisa diwujudkan dalam semalam. Posisi ?tukang jahit?, dikatakannya, memang sangat rawan. Jika prinsipal merasa lokasi alih daya produknya tidak kompetitif lagi, mereka bisa cabut kapan saja.

Agus berpendapat, pengusaha mestinya mulai melirik produk yang komponen bahan baku impornya rendah, seperti produk agrikultur dan kelautan. ?Lucu kan malah brand Bangkok lebih terkenal, padahal di sini potensial mengembangkan produk agrikultur,? ujarnya. ?Kalaupun jadi ?tukang jahit?, satu hal yang harus mereka ingat: konsisten dan fokus,? sarannya.

Tags:

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)