Revitalisasi Fungsi Administratif Manajemen SDM

Berdasarkan gambar di bawah ini, fungsi administratif MSDM yang menitikberatkan pengelolaan proses dan bersifat operasional berada di kuadran IV. Pada kuadran I, terletak fungsi strategis MSDM yang menitikberatkan pada pengelolaan proses tapi bersifat strategis. Di kuadran II, MSDM sebagai agen perubahan fokus pada pengelolaan manusia dan bersifat strategis, sementara MSDM sebagai pemerhati karyawan fokus pada pengelolaan proses yang bersifat operasional di kuadran III.

Gambar

 

Diadaptasi dari: Dave Ulrich, Human Resource Champions (Boston: HBS Press, 1997).

Selain itu, dalam penelitian bersama Jill Conner yang melibatkan 256 eksekutif dari mancanegara sebagai responden, Ulrich menemukan keterkaitan yang cukup erat antara fungsi administratif dan tiga fungsi lainnya (masing-masing 0,33; 0,49; dan 0,35). Artinya, meski merupakan fungsi tradisional MSDM, fungsi administratif tak bisa dijalankan secara tradisional (terpisah dari tiga fungsi lainnya).

Dengan kata lain, MSDM perlu merevitalisasi fungsi tersebut dengan mengintegrasikan kegiatan-kegiatannya ke fungsi strategis MSDM, fungsi MSDM sebagai agen perubahan, dan fungsi MSDM sebagai pemerhati karyawan, sehingga mencerminkan keterkaitan fungsi administratif dengan tiga fungsi lain sesuai temuan Ulrich dan Conner.

Secara lebih spesifik, pertama, sistem-sistem SDM harus terintegrasi dengan strategi perusahaan sebagai perwujudan keselarasan strategi SDM dengan strategi perusahaan. Contoh perusahaan yang telah menerapkan hal ini adalah PT Rekayasa Industri (Rekin). BUMN yang bergerak di bisnis rekayasa dan rancang bangun ini di awal tahun 1990-an mengalami krisis yang amat parah. Agar lepas dari jeratan krisis, mau tak mau Rekin back to basic untuk merebut kembali pasar yang pernah mereka kuasai. Caranya: membantu mewujudkan gagasan pelanggan di bidang pembangunan pabrik.

Guna merealisasi strategi di atas, dukungan SDM yang kompeten amat dibutuhkan. Tentu saja, kompetensi tak dapat tumbuh dan berkembang dalam sekejap. Menyadari hal itu, manajemen Rekin pun kemudian merombak sistem balas jasa menjadi knowledge-based salary system: karyawan menerima (kenaikan) balas jasa sesuai (peningkatan) kompetensi dan keahliannya. Di sinilah revitalisasi fungsi administratif MSDM terjadi di Rekin sejalan dengan terintegrasinya sistem balas jasa perusahaan ini dengan strategi bisnisnya.

Revitalisasi berikutnya berupa pengintegrasian sistem-sistem SDM dengan fungsi MSDM sebagai agen perubahan yang dimainkan secara cantik oleh PT Leo Burnnett Kreasindo Indonesia (LBKI). Mengapa LBKI perlu perubahan? Awalnya adalah hengkangnya 8 orang kunci, termasuk Gandhi Suryoto, sang Direktur Kreatif, akibat kegagalan mempertahankan prestasi di ajang Citra Pariwara 2001.

Hengkangnya mereka sontak membuat iklim kerja yang sudah parah menjadi jauh lebih buruk. Untuk mencegah ambruknya perusahaan, manajemen LBKI meluncurkan program perubahan yang diberi nama Burnett Strikes Back (BSB). Program ini pada dasarnya menumbuhkan kembali rasa percaya (trust) karyawan terhadap komitmen manajemen pada kelangsungan dan kemajuan perusahaan serta pengembangan SDM. Agar efektif, BSB perlu didukung antara lain oleh sistem karier yang senada.

Untuk itu, manajemen LBKI kemudian merombak sistem karier yang semula berorientasi pada keinginan manajemen (top-down), kini berorientasi pada karyawan (bottom-up). Dengan sistem baru, karyawan ditanya apa impian atau cita-cita mereka (ingin menjadi ahli apa di bidang periklanan atau ingin menjabat posisi apa di perusahaan) dan manajemen lalu membuatkan usulan jenjang karier yang mengarahkan karyawan menggapai impian atau cita-cita mereka. Usulan ini didiskusikan kembali bersama karyawan yang bersangkutan untuk difinalisasi.

Revitalisasi terakhir adalah mengintegrasikan sistem-sistem SDM dengan fungsi MSDM sebagai pemerhati karyawan. Revitalisasi ini dilakukan oleh PT Coca-Cola Amatil Indonesia (CCAI) untuk menangani karyawan bermasalah (troublemakers). Tidak seperti perusahaan-perusahaan lain yang kebanyakan menyingkirkan mereka, CCAI justru memberikan perhatian khusus untuk mengetahui dan mengenal lebih jauh potensi para pembangkang ini. Atas dasar potensi itu, MSDM CCAI kemudian membuat program pengembangan para karyawan bermasalah.

Tak hanya itu, perusahaan juga menerapkan pendekatan serupa bagi segmen karyawan yang lain agar mereka tak ikut-ikutan mbalelo untuk menarik perhatian manajemen. Alhasil, terjadilah revitalisasi fungsi administratif MSDM CCAI sehingga sistem pengembangan SDM-nya kini mampu mengantisipasi keluhan dan permasalahan individual karyawan.

Tags:

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)