Julianto Sidarto berpendapat, proses turnaround bergantung pada tingkat keparahan suatu perusahaan. Apakah perusahaannya masih doing well ,tapi pangsa pasarnya terus menurun ataukah perusahaan tersebut pangsa pasarnya sudah turun drastis dan kondisi bisnis perusahaan betul-betul turun drastis. Namun, secara umum hal pertama yang harus dilakukan untuk melakukan proses turnaround adalah stop the bleeding. “Seperti pasien tertabrak mobil, pendarahannya harus dihentikan dulu, kalau tidak sudah keburu mati, “ kata Country Managing Director Accenture Indonesia, itu.

Jika perusahaan mengalami operating lost, sehingga dana perusahaan tidak cukup untuk menutup ongkos operasional lagi, maka yang bocornya harus dihentikan dulu. Hentikan dulu cost-cost yang tidak perlu. Ia mencontohkan Mandala Air yang melakukan stop bleeding-nya dengan menyatakan berhenti sementara. “Yang penting kapal jangan karam dulu,” ujarnya. Jika kapal itu belum hampir karam tapi lama-kelamaan kalau dibiarkan akan karam juga, maka harus emergency menyiapkan platform untuk berubah.

Tahap kedua adalah membentuk tim manajemen turnaround. Apakah tim ini harus dipimpin CEO atau presiden direktur dari perusahaan yang akan melakukan turnaround? “Sebaiknya begitu, pokoknya seseorang yang secara the facto adalah leader-nya,” ujar penyandang gelar MSE Electrical Engineering dari John Hopkins University dan MBA dari University of California Los Angeles, ini.

Tahap ketiga, temukan cara quick win. “Perubahan yang cepat menghasilkan sesuatu,” jelas Julianto mengenai quick win yang dimaksud. Cari cara yang gampang untuk segera menghasilkan sesuatu tersebut.

Hal pertama yang dilakukan untuk menemukan solusi dari persoalan itu, lanjut Julianto, dengan cara menyiapkan semua data dan informasi, lalu lakukan analisis secara keseluruhan, kerucutkan persoalan, temukan inti persoalan.

Tahap keempat adalah melakukan perubahan yang lebih fundamental yang harus di-manage sebagai sebuah project. Inti permasalahan harus ditangani. Penyebabnya bermcam-macam, masalah di organisasi, SDM, produk, dan operasi yang tidak efisien. Sehingga bisa mengubah organisasi dan orangnya, atau capability dan skill-nya, produknya, cara bekerja, sistem, dan sebagainya, yang tidak bisa diubah hanya dalam 1-2 bulan. “Untuk perubahan yang lebih besar, harus berani kolaborasi dengan pihak luar,” dia menyarankan.

“Leadership dan sponsorship,” tandas Julianto mengenai hal yang menjadi salah satu faktor penting dalam proses eksekusi sebuah turnaround. Selain ada people dan project management, dalam proses turnaround juga harus punya mekanisme untuk mengukur progres dari proses turnaround yang dilakukan.

“Jangan terbuai hanya dengan quick win saja,” tegasnya, karena bisa jadi perusahaan akan segera terpuruk kembali. Karena pasti ada sesuatu yang fundamental yang menyebabkan perusahaan ambruk. Quick win hanya membenahi pinggir-pinggirnya saja. “Kalau yang menjadi core-nya tidak dibenahi, maka begitu meleng, masalah itu akan timbul kembali,” katanya.

Dijelaskan, proses turnaround harus dilakukan dengan konsisten dan tidak boleh setengah-setengah. Jangan sampai mau berubah tapi takut gagal. Harus berani berkolaborasi dan cari bantuan ke pihak lain jika memang diperlukan. Yang harus dicatat, ketika sudah berhasil melakukan quick win, jangan sampai terlena. (EVA)