Berpikir Strategis dalam Masa Pandemi

Oleh: Ningky Sasanti Munir – Kelompok Bidang Keahlian Strategi Transformasi dan Inovasi PPM Manajemen

Dr. Ningky Sasanti Munir - Koordinator Kelompok Keahlian Manajemen Strategi dan Entrepreneurship | PPM School of Management
Ningky Sasanti Munir – Kelompok Keahlian Transformasi Stratejik dan Inovasi PPM Manajemen

Tentu semua orang akan selalu dihadapkan pada situasi yang tidak pasti, terutama dalam situasi pandemi Covid-19. Ketidakpastian ini semakin terlihat dinamis kearah yang negatif. Banyak kondisi ketidakpastian yang dihadapi masyarakat dalam situasi pandemi Covid-19. Baik ketidakpastian dalam bidang politik, keberlanjutan kerja, pendidikan anak, bahkan soal keselamatan diri terhadap penyebaran Covid-19 yang semakin luas.

Para profesional dalam memperkirakan dan mengantisipasi masa mendatang, sering melakukannya dengan prakiraan (forecasting), berdasarkan data waktu-ke-waktu (time-series) sebelumnya. Namun itu terbatas pada aspek-aspek yang kejadianya berpola dan bersifat kuantitatif. Bagaimana dengan hal-hal yang sulit dipolakan dan dipengaruhi oleh faktor-faktor penyebab diluar kemampuan kita dalam mengenalinya?

Sebagai contoh nyata yang kita alami saat ini, kapan pandemi Covid-19 akan berlalu? Apakah akan terjadi resesi ekonomi? Apakah Amerika akan terus mempertahankan perang dagang dengan Cina? Bagaimana kelanjutan dari kesepakatan Brexit? Padahal banyak kejadian lain atau keputusan yang akan menimpa kita atau berdampak pada kantor kita, investasi, pemasaran dan lain sebagainya yang dipengaruhi oleh faktor-faktor tersebut.

Untuk mengantisipasi faktor-faktor ketidakpastian itulah perlu dibuat skenario dalam menghadapi berbagai situasi. Menyusun skenario sebenarnya bukanlah pekerjaan yang mustahil dilakukan. Tentu menyusun skenario tidak hanya bisa dilakukan oleh peramal. Kita semua dapat melakukannya sesuai kebutuhan, melalui latihan sendiri, atau bersama rekan kerja.

Dari beberapa pendekatan dalam proses penyusunan skenario, ada di antaranya pendekatan yang populer dikembangkan oleh Peter Schwartz, presiden dan pemilik Global Business Network (GBN). Pendekatan ini telah mengalami banyak modifikasi sesuai pengalaman dan tujuan penerapan penyusunan skenario.

Langkah-langkah tahapan utamanya dapat disarikan menjadi delapan langkah yang dinamis, yaitu:

Langkah 1: Menetapkan Isu Pokok atau Topik Pengambilan Keputusan

Untuk mengembangkan skenario, akan lebih baik untuk memulainya “dari dalam diri” (inside out) daripada sebaliknya. Mulailah dari isu pokok atau topik pengambilan keputusan yang spesifik, kemudian memikirkan faktor-faktor pengaruhnya.

Apa hal yang sedang merisaukan diri atau perusahaan, sehingga perlu dipikirkan keras saat ini? Apabila menyangkut keputusan, keputusan apakah yang harus diambil yang berdampak jangka panjang menyangkut nasib diri sendiri atau kemajuan perusahaan atau organisasi?

Cara yang terbaik adalah dengan memulai dari keputusan-keputusan penting apa yang harus diambil, atau permasalahan yang membuat terbangun di tengah malam? Misalnya: Memiliki permasalahan di tempat kerja, harus memutuskan berhenti atau terus? Harus pindah atau tidak?

Langkah 2: Mengenali Kekuatan yang Berpengaruh

Faktor yang berpengaruh langsung. Langkah kedua adalah mengenali dan mendaftar faktor-faktor kunci yang memengaruhi sukses atau gagalnya suatu keputusan atau solusi permasalah (Langkah 1). Dalam dunia bisnis misalnya faktor: konsumen, pemasok, pesaing, produk pengganti dan seterusnya.

Apa saja yang perlu diketahui oleh pengambil keputusan saat harus membuat keputusan penting? Apa yang dilihat sebagai indikator sukses atau gagal? Apa saja yang perlu dipertimbangkan yang menentukan hasil yang akan dicapai?

Faktor yang berpengaruh tak langsung. Langkah berikutnya menganalisis kekuatan-kekuatan eksternal yang memengaruhi faktor-faktor kunci di atas, atau biasa disebut faktor pengubah atau faktor penggerak. Ciri dari faktor atau kekuatan penggerak ini adalah “di luar kendali” kita atau perusahaan, sehingga kecil kemungkinan untuk mempengaruhinya.

Ini pula yang mendasari kebutuhan akan skenario dalam perencanaan. Untuk lebih jelasnya, dapat diungkapkan dengan pertanyaan: Apa kekuatan yang berpengaruh di balik faktor-faktor kunci di atas?

Untuk kasus-kasus pengambilan keputusan atau pemecahan masalah yang umum dan berskala besar (bisnis, industri), faktor eksternal ini menyangkut kekuatan-kekuatan (forces) pengubah atau penggerak perubahan ini dalam skala luas. Ini  menyangkut aspek-aspek: Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi, Environment (lingkungan), dan Legal, atau dikenal sebagai P-E-S-T-E-L.

Tahap ini merupakan tahap yang paling membutuhkan riset atau kajian data dan analisis tren dari Ahli skenario tiap kekuatan pendorong (PESTEL). Kemampuannya diukur dari ketajamannya melihat saling pengaruh antar kekuatan perubahan. Para ahli selalu mencari apa tren utama (major trend) dan mengenali tanda-tanda “titik-balik” yang merubah tren secara drastis.

Misalnya, ditemukannya aplikasi Gojek yang bisa mengubah kebiasaan hidup konsumen di kota-kota besar di Indonesia. Atau ditemukannya aplikasi pengunduh dan “pemutar lagu” seperti Spotify yang menentukan nasib industri rekaman dan industri ritel musik yang selama ini menjual compact-disk (CD) atau pita kaset.

Langkah 3: Faktor yang Bisa Diprediksi (pre-determined) vs Faktor yang Tak Pasti (critical uncertainty)

Membedakan faktor yang bisa diprediksi vs faktor yang tak pasti sangat penting, karena faktor-faktor yang tak pasti itulah yang akan membedakan satu skenario dengan yang lainnya. Skenario tidak ada gunanya jika disusun atas dasar faktor atau tren yang bisa diprediksi sebelumnya, karena akan berlaku sama untuk semua skenario.

Tahap ini juga mestinya merupakan tahap yang mencerahkan bagi para pemikir strategis di perusahaan, karena pada tahap ini kita akan mempunyai gambaran apa yang sudah diketahui dan apa yang mungkin diketahui. Keadaan ini jauh lebih baik dibandingkan tidak tahu apa-apa.

Kekuatan yang tren-nya bisa diprediksi misalnya pertumbuhan penduduk alamiah. Sedang yang tidak pasti misalnya hasil pemungutan suara, pemilihan umum, kemungkinan terjadinya konflik atau pertambahan jumlah pasien dalam pengawasan (PDP). Di samping itu perlu juga diketahui kekuatan atau tren apa yang tak bisa dihindari atau harus terjadi, dan apa yang tidak pasti dan masih merupakan pilihan.

Langkah 4: Memeringkat Berdasar Kepentingan (importance) dan Ketidakpastiannya (uncertainty)

Langkah keempat adalah memeringkat (ranking) faktor-faktor kunci dan kekuatan pengubah berdasarkan tingkat kepentingannya bagi solusi atau keberhasilan pemecahan masalah utama atau topik pengambilan keputusan  pada langkah 1 sebelumnya. Dengan demikian, setelah dilakukan langkah 3 dan langkah 4, akan terkumpul faktor-faktor pengaruh berdasarkan ciri: mana yang “paling penting” dan “paling tak pasti.”

Dari pengalaman saya, sebaiknya dipilih faktor-faktor atau gabungan faktor dua sampai tiga saja dari yang memenuhi dua kriteria (paling penting, paling tak pasti) tersebut. Langkah ini penting untuk memudahkan analisis dan membedakan skenario berdasarkan faktor yang memang kunci, yang juga mampu memmengaruhi faktor pendukung yang terkait lainya.

Langkah 5: Menyeleksi Logika Skenario

Dua faktor yang terpilih dari Langkah 4 di atas masing-masing digambarkan sebagai sumbu X dan sumbu Y dari diagram silang vertikal-horizontal (axis). Diagram yang terbentuk berupa matrik atau dua sumbu (axis) faktor yang membentuk empat kuadran.

Menetapkan sumbu-sumbu ini merupakan tahapan paling penting dalam keseluruhan proses mengembangkan skenario. Tujuannya adalah untuk menghasilkan beberapa skenario yang “perbedaannya betul-betul membuat suatu perbedaan” bagi pengambil keputusan.

Sekalipun skenario dimaksudkan sebagai proses pembelajaran untuk mendalami situasi yang mungkin terjadi, sumbu faktor yang dipilih tetap haruslah yang betul-betul menentukan keberhasilan tujuan.

Dalam menentukan pembeda skenario haruslah fundamental dan sebaiknya berjumlah sedikit agar beda antar skenario bisa terlihat lebih tajam. Banyak hal ketidakpastian ini bisa saja terjadi, sehingga akan lebih efektif jika sejumlah kecil skenario yang ada dapat dikembangkan secara lebih detail.

Proses menyusun dan mengelompokkan berbagai variabel dan faktor menjadi kunci atau “sumbu pembeda” yang bisa menyita waktu, apalagi jika dilakukan secara kelompok bisa membutuhkan waktu yang cukup lama. Setelah dirumuskan satu sumbu, bisa dicoba untuk menggambarkannya secara diagramatis untuk menguji logis atau tidaknya apakah bisa muncul uraian yang menarik atau menantang.

Penggambaran kemungkinan yang bisa terjadi dalam spektrum dua sumbu (axis) akan memudahkan dalam melihat perbedaan antar skenario, sehingga detail penjelasan atau ceritanya dapat dengan mudah ditarik dari masing-masing kuadran. Misalnya, Pemilik Toko Kelontong “Sembada” (sembarang ada) yang maju, dan untuk pengembangan usaha pemilik toko mengajukan kredit pada Bank. Namun ada persoalan lain, di dekat lokasi toko ada rencana dibukanya toko eceran jaringan “More-at-Mart” (baca: morat-marit) sebagai calon pesaing yang kuat, tapi izinnya mungkin sulit karena lokasi berada di tikungan yang padat lalu lintas.

Permasalahan yang dihadapi dapat dirumuskan dengan dua sumbu penentu, yaitu: (1) persetujuan Bank atas permohonan kredit usaha toko; (2) izin pemerintah daerah atas lokasi toko pesaing. Keduanya memang di luar kendali karena pihak lain (Bank, Pemda) yang memutuskan.

Selanjutnya, dua sumbu tersebut digambarkan sebagai berikut:

Diagram
Peluang Pengembangan Usaha Pertokoan

Dari Diagram tersebut maka dapat dilihat adanya empat situasi dengan logika skenario, yaitu: (1) Permohonan kredit disetujui dan izin lokasi toko pesaing ditolak Pemda; (2) Permohonan kredit ditolak, tapi pesaing juga tidak mendapatkan izin lokasi; (3) Permohonan kredit disetujui, tapi pesaing “More-at-Mart” mendapat izin lokasi usahanya; (4) Permohonan kredit ditolak, sementara pesaing mendapatkan izin lokasi usahanya.

Keempat situasi tersebut merupakan kondisi dan situasi yang mungkin terjadi. Tantangannya di sini ialah bagaimana bisa mengidentifikasi plot cerita yang menggambarkan inti permasalahan yang dihadapi, dan mengkomunikasikan secara efektif.

Langkah 6: Menghidupkan Skenario

Setelah kekuatan-kekuatan pengubah yang penting telah membentuk logika empat skenario di atas, agar skenario tersebut punya arti, selanjutnya perlu dilengkapi dengan uraian cerita yang membuatnya hidup.

Untuk mengembangkan uraian yang memadai dan masuk akal ini perlu ditinjau ulang berbagai faktor dan kekuatan pengubah, tren-tren yang relevan dan terkait dengan keempat skenario tersebut. Sehingga keempat skenario merupakan pengintegrasi dari berbagai hubungan variabel yang saling terkait. Inilah seninya pegembangan skenario, bisa saling mengkaitkan antar faktor, antar tren dan variabel dari berbagai bidang yang saling memengaruhi.

Selanjutnya disarankan untuk memberi nama pada tiap skenario untuk menguatkan dampak psikologis dari tiap skenario, sehingga lebih efektif dalam merangsang pikiran dalam membayangkan tiap alternatif yang mungkin terjadi dan mendorong kita untuk siap menghadapinya. Siap untuk yang terbaik dan siaga untuk yang terburuk - ready for the best, prepare for the worst.

Pemberian nama untuk keempat skenario tersebut misalnya sesuai kuadran: (1) Cerah dan Nyaman; (2) Fajar Muncul Perlahan; (3) Tunas Terjepit Batu; dan (4) Mendung Kelabu.

Langkah 7: Menganalisis Implikasi tiap Skenario

Setelah skenario disusun dan dirinci, maka saatnya untuk melihat kembali kepada isu utama dan keputusan yang akan diambil untuk masa mendatang, yang merupakan tujuan kegiatan penyusunan skenario. Berbagai isu ataupun topik yang ingin diputuskan atau direncanakan dilihat dari peluang dan tantangan pada tiap skenario yang mungkin terjadi sebagai “latihan” menghadapi masa depan yang belum pasti.

Bagaimana nasib keputusan bisnis yang diambil di bawah tiap skenario? Apakah kerentanannya terungkap? Apakah suatu strategi  tepat dan  masuk akal terhadap semua skenario, atau pada satu-dua skenario saja? Kalau keputusan atau strategi terlihat bagus pada satu skenario saja, berarti berisiko tinggi. Hal ini timbul karena banyak faktor di luar kendali diri sendiri ataupun perusahaan. Bagaimana strategi bisa diperbaiki agar siap menghadapi skenario yang tidak diinginkan atau buruk.

Langkah 8: Menyeleksi indikator kunci dan tanda-tanda pengubah tren

Tentu saja penting untuk segera mengetahui skenario mana yang akan terjadi. Untuk itu perlu diidentifikasi berbagai indikator atau penanda (signal) arah tren yang mengindikasikan suatu skenario kemungkinan besar terjadi.

Perlu dipertimbangkan indikator-indikator apa yang mudah diperoleh? Apa data atau petunjuknya? Di mana informasi tersebut bisa diperoleh? Dengan pengamatan langsung, data primer atau melalui data sekunder?

Setelah skenario tersusun, dan uraian implikasinya kepada isu pokok dirumuskan, maka ada baiknya direnungkan indikator atau tanda-tanda apa yang bisa menunjukkan arah tertentu dari tren yang ada. Jika skenario disusun menurut langkah-langkah di atas, maka dengan sendirinya akan lebih mudah untuk menentukan indikator-indikator penanda perubahan dan titik-balik arah tren yang membentuk skenario, sehingga dengan menganalisis keterkaitan sebab-akibat akan dapat segera diketahui skenario mana yang kemungkinannya lebih besar untuk terjadi.

Perlu dicatat, skenario yang disusun sebaiknya jangan berjumlah ganjil (tiga). Karena ini akan cenderung membuat kita memilih yang tengah, yang moderat, dan menutup kemungkinan yang lain. Dan, jangan terpaku pada skenario yang menurut kita sangat mungkin terjadi saja. Agar dramatis dan memberi kesan mendalam, sebaiknya tiap skenario kita beri nama yang unik.

Skenario yang baik adalah yang membuat kita atau tim keluar dari stereotip lama, paradigma konvensional, tapi melihat kemungkinan-kemungkinan yang baru. Menyusun skenario dan mengamati indikator-indikator, terutama yang potensial mengubah tradisi (dalam politik, ekonomi, sosial/demografi, teknologi, lingkungan) sangat diperlukan dalam era perubahan seperti saat ini dan mendatang.

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)