Disruptive Innovation, Pelajaran Apa yang Bisa Dipetik?

Oleh: Dr. Ningky Sasanti Munir, MBAKetua Sekolah Tinggi Manajemen PPM

Dr. Ningky Sasanti Munir - Koordinator Kelompok Keahlian Manajemen Strategi dan Entrepreneurship | PPM School of Management

Hampir seperempat abad sejak Joseph Bower dan Clayton Christensen menerbitkan sebuah artikel berjudul Disruptive Technologies: Catching the Waves, di jurnal bisnis Harvard Business Review edisi Januari-Februari 1995. Sejak lima tahun terakhir, istilah disruptive innovation atau “inovasi pengganggu” digunakan untuk menjelaskan fenomena munculnya taksi daring seperti Uber, jaringan penginapan seperti AirBnB, aneka perusahaan financial technology (fintech), dan lain-sebagainya. Benarkah semua itu contoh dari disruptive innovation seperti yang dimaksud oleh Christensen, profesor bisnis dari sekolah bisnis Harvard?

Dalam artikel di atas, Bower dan Christensen menyampaikan hasil riset yang menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan besar dan pemimpin pasar sulit mempertahankan posisinya ketika ada perubahan pada teknologi dan pasar. Hasil riset tersebut terdengar aneh, karena perusahaan besar apalagi pemimpin pasar biasanya memiliki kemampuan luar biasa untuk melakukan investasi pada teknologi terkini. Masalahnya, investasi pada teknologi ini adalah untuk menghasilkan inovasi-inovasi yang diharapkan akan memuaskan pelanggan lama atau pasar mainstream dengan kebutuhan yang sudah dikenal oleh perusahaan. Inovasi yang hanya memuaskan pelanggan lain atau pasar yang baru bertumbuh tidak dilirik, bahkan kebanyakan “dibunuh.”

Disruption atau gangguan, menggambarkan sebuah proses perusahaan yang lebih kecil dengan sumber daya yang lebih sedikit berhasil menantang bisnis pemain lama yang besar dan pemimpin pasar. Pendatang baru menjadi terasa “mengganggu” ketika berhasil memuaskan pasar yang terabaikan dengan harga yang–biasanya–lebih rendah. Pada kondisi ini, perusahaan lama karena alasan birokrasi dan dengan fokus pada penciptaan laba sebesar-besarnya cenderung tidak merespons dengan serius.

Lama kelamaan, perusahan pendatang baru memasuki pasar mainstream, menawarkan kinerja barang atau jasa yang memenuhi keinginan pelanggan lama perusahaan-perusahaan pemimpin pasar. Nah, pada saat pelanggan mainstream yang mewakili pasar yang besar mulai mengadopsi tawaran para perusahaan pendatang baru dengan volume belanja yang makin besar didukung oleh perubahan gaya hidup, disinilah disruption terjadi.

Jadi, disruption adalah suatu proses, demikian menurut Christensen dalam artikelnya yang lebih baru, berjudul What is Disruptive Innovation (Harvard Business Review, December 2015). Disruption yang digagas oleh Christensen tidak muncul dari produk semata. Tidak seperti Uber atau Grab. Inovasi yang mengganggu, dimulai dari dua segmen pasar yang diabaikan oleh para pemimpin pasar. Pertama adalah pasar low-end, yaitu pasar yang diabaikan karena para pemain lama biasanya mencurahkan perhatian pada pelanggan yang paling menguntungkan (dan rewel) dengan produk dan layanan yang terbaik, pemain lama kurang memerhatikan pelanggan yang kurang menuntut. Ini membuka pintu bagi “pengganggu” yang fokus (pada awalnya) untuk melayani pelanggan low-end dengan produk yang "cukup baik".

Kedua adalah pasar baru (emerging market), di mana “pengganggu” menciptakan pasar yang sebelumnya tidak ada sama sekali. Sederhananya, mereka menemukan cara untuk mengubah konsumen non-konsumen menjadi konsumen. Misalnya, pada masa awal teknologi fotokopi, Xerox menargetkan perusahaan besar dan mengenakan harga tinggi untuk memberikan kinerja yang dibutuhkan pelanggan tersebut. Pelanggan lain seperti, sekolah, universitas, home-office, usaha kecil-menengah diabaikan. Kemudian pada akhir 1970-an, penantang baru mengenalkan mesin fotokopi pribadi, menawarkan solusi terjangkau bagi individu dan organisasi kecil. Lalu pasar baru pun diciptakan. Dari awal yang relatif sederhana ini, pembuat fotokopi pribadi secara bertahap memasuki pasar mainstream dan merebut posisi prestisius yang awalnya diduduki oleh Xerox dengan nyaman.

Disruptive innovation, menurut pengertian di atas, dimulai dari salah satu dari dua pijakan tersebut. Tapi Uber tidak berasal dari salah satunya. Uber diluncurkan di San Francisco (pasar taksi yang dilayani dengan baik), dan pelanggan Uber pada umumnya sudah memiliki kebiasaan naik taksi atau menyewa mobil. Uber berhasil meningkatkan volume pembelian dan mengubah gaya hidup karena mengembangkan solusi yang lebih baik dan lebih murah untuk memenuhi kebutuhan pelanggan secara luas. Ini berbeda dengan “pengganggu” yang mulai dengan menarik konsumen low-end atau yang belum terlayani dan kemudian bermigrasi ke pasar mainstream. Uber justru menggunakan arah yang berlawanan, yakni membangun posisi di pasar mainstream terlebih dahulu dan kemudian menarik segmen yang diabaikan.

Disruptive innovation membedakan inovasi yang “mengganggu” dengan "inovasi yang berkelanjutan." Yang terakhir ini membuat produk bagus menjadi lebih baik di hadapan pelanggan lama yang ada: pisau kelima dalam pisau cukur, gambar TV yang lebih jernih, penerimaan ponsel yang lebih baik. Perbaikan ini dapat berupa kemajuan, tambahan, atau terobosan besar, namun semuanya memungkinkan perusahaan untuk menjual lebih banyak produk kepada pelanggan mainstream.

Di sisi lain, disruptive innovation pada awalnya dianggap kurang berarti oleh sebagian besar pelanggan mainstream. Biasanya pelanggan tidak mau beralih ke penawaran baru hanya karena harganya lebih murah. Sebaliknya, mereka menunggu sampai kualitasnya naik cukup untuk memuaskan mereka. Setelah itu terjadi, mereka mengadopsi produk baru dan dengan senang hati menerima harga yang lebih rendah -- Ini adalah bagaimana gangguan mendorong harga turun di pasar.

Sebagian besar elemen strategi Uber tampaknya mendukung inovasi. Layanan Uber jarang digambarkan sebagai inferior dari taksi yang ada. Di beberapa negara banyak yang bilang lebih baik. Pemesanan perjalanan hanya membutuhkan beberapa tekanan di telepon pintar, pembayaran tunai atau nontunai, dan penumpang dapat menilai pelayanan mereka sesudahnya, yang membantu memastikan standar yang tinggi. Selanjutnya, di beberapa negara, Uber memberikan layanan dengan andal dan tepat waktu, dan harganya biasanya lebih rendah dari layanan taksi yang mapan. Dan seperti biasa ketika para pemain lama menghadapi ancaman dari inovasi yang terus berlanjut, banyak perusahaan taksi termotivasi untuk meresponsnya. Mereka menerapkan teknologi yang kompetitif, seperti mengembangkan aplikasi, dan memperjuangkan legalitas beberapa layanan Uber.

Dalam kasus Uber, penyebab kesuksesannya sebagian besar adalah sifat bisnis taksi di banyak negara yang diatur secara ketat oleh regulator. Regulasi yang ketat menyebabkan kebanyakan perusahaan taksi jarang berinovasi. Para pengemudi individu juga memiliki sangat sedikit peluang berinovasi, kecuali membelot ke Uber. Jadi Uber berada dalam situasi yang unik dibandingkan dengan taksi, yang menyebabkannya dapat menawarkan kualitas yang lebih baik dan perusahaan lama sulit menanggapi.

Kebanyakan inovasi –yang disruptive maupun tidak– memulai hidup sebagai percobaan skala kecil. “Pengganggu” cenderung fokus pada membangun model bisnis, bukan pada produknya saja. Ketika mereka berhasil, para “pengganggu” bergerak dari pinggir, dari pasar yang terabaikan atau dari pasar yang baru bertumbuh ke pasar mainstream, sedikit demi sedikit mengikis pangsa pasar dan laba para pemain lama. Proses ini bisa memakan waktu sebentar, bisa juga puluhan tahun.

Pada saat transisi ini, perusahaan-perusahaan lama, para pemimpin pasar bisa belajar, memperbaiki diri, dan menerapkan strategi yang kreatif untuk melindungi pasarnya, bahkan menarik pasar baru ke dalam jangkauannya. Sebaliknya, karena disruption memakan waktu lama, para pemimpin pasar sering tidak memandangnya sebagai ancaman. Ketika pasar mainstream mulai terkikis didukung oleh perubahan gaya hidup atau bahkan mindset pelanggan, sangat sulit bagi pemain lama untuk meniru inovasi para “pengganggu” dalam waktu singkat.

Jika kita menyebut setiap kesuksesan bisnis sebagai "gangguan," maka perusahaan yang naik ke puncak dengan cara yang berbeda dengan yang dikenal selama ini akan dipandang sebagai inspirasi strategi bersama untuk sukses. Ini kan jelas berbahaya. Disruption bukan semata berbeda dan para eksekutif bisa terdorong untuk melakukan usaha mencampur dan mencocokkan inovasi yang tidak sesuai satu sama lain.

Misalnya, kesuksesan iPad, Uber, dan Apple didukung oleh model berbasis platform: Uber secara digital menghubungkan pengendara dengan pengemudi; iPhone menghubungkan pengembang aplikasi dengan pengguna ponsel. Tapi Uber, yang sesuai dengan sifatnya sebagai inovasi yang berkelanjutan, berfokus untuk memperluas jaringan dan fungsinya dengan cara yang membuatnya lebih baik daripada taksi tradisional. Apple, di sisi lain telah mengikuti jalan yang “mengganggu” dengan membangun ekosistem pengembang aplikasi sehingga membuat iPhone lebih mirip komputer pribadi.

Jadi, apa yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan-perusahaan para pemimpin pasar, yang telah lama malang-melintang di industrinya?

Perusahaan lama perlu menanggapi “gangguan” jika terjadi, tapi seharusnya tidak perlu bereaksi berlebihan dengan segera membongkar habis bisnis yang masih menguntungkan. Perusahaan lama harus terus memperkuat hubungan dengan pelanggannya dengan berinvestasi dalam mempertahankan inovasi. Belajarlah dari Uber yang memasuki pasar mainstream dengan menawarkan jasa yang lebih baik dan mudah dibandingkan para pemain lama.

Selain itu, perusahaan lama bisa menciptakan divisi baru yang fokus hanya pada peluang pertumbuhan yang timbul dari adanya “gangguan”. Itu berarti bahwa untuk beberapa waktu, perusahaan lama akan mengelola dua operasi yang sangat berbeda. Divisi baru ini awalnya akan “mengganggu” bisnis lama, bahkan terjadi kanibal pada pelanggan perusahaan. Namun divisi baru ini bisa jadi nantinya akan terus bertumbuh menggantikan perusahaan lama yang bergerak di bisnis inti.

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)