Mengoptimalkan Nilai Family-Owned Business di Indonesia

Chandra S. ChahyadiGood corporate governance (GCG) sangat berperan meningkatkan nilai perusahaan publik, dan ini sudah diketahui oleh kalangan luas di Indonesia. Pertanyaan kita sekarang, langkah praktis apa yang bisa diterapkan untuk meningkatkan nilai perusahaan publik kita, yang notabene masih didominasi oleh family-owned business? Hal penting yang perlu kita sadari adalah tidak adanya one-size-fits-all corporate governance yang cocok bagi semua negara atau semua perusahaan. Praktik GCG yang berhasil dijalankan di negara lain tidak otomatis bisa dijalankan dengan baik di Indonesia.

Sebuah contoh praktik GCG yang berhasil dijalankan di negara maju adalah praktik di mana perusahaan secara aktif melibatkan para investor institusionalnya untuk bersama-sama memonitor kinerja perusahaan dan para eksekutifnya. Contoh investor institusional adalah lembaga pengelola dana pensiun seperti California Public Employees’ Retirement System yang punya dana sekitar US$ 265,1 miliar (sekitar Rp 2.915 triliun) per 31 Juli 2013.

Karena jumlah dana investasi yang sangat besar ini, para investor institusional tersebut secara aktif bertemu dengan para eksekutif perusahaan yang ada di dalam portofolio investasi mereka untuk meningkatkan transparansi perusahaan, mendiskusikan kebijakan ekonomi perusahaan yang mungkin kontroversial, mengurangi kemungkinan kesalahpahaman antara perusahaan dan investor, meningkatkan proses monitoring kinerja perusahaan dan para eksekutifnya, serta mengurangi kemungkinan penyalahgunaan aset perusahaan oleh para eksekutif.

Proses monitoring ini dalam praktiknya sangat membantu meningkatkan nilai perusahaan publik yang dimonitor. Sebab, ketidakefisiensian perusahaan bisa diminimalisasi dan proses monitoring ini mengirimkan sinyal positif sangat kuat kepada pelaku pasar bahwa perusahaan serius dalam membenahi kinerjanya dan peduli akan kepentingan investor. Proses monitoring aktif oleh para investor institusional ini bisa dilakukan dengan baik di negara maju karena kepemilikan perusahaan publik di negara maju sudah bersifat sangat diverse (banyak sekali pemiliknya dan tidak ada pemilik individu yang dominan).

Namun, hal sebaliknya banyak kita temui di perusahaan publik di Indonesia. Sebagian besar perusahaan publik di Indonesia masih dimiliki oleh pendiri perusahaan dan keluarganya. Ketika perusahaan masih lebih dikuasai oleh pihak pendiri dan keluarganya, peranan investor institusional menjadi melemah dan ini bisa menciptakan sumber konflik baru antara pendiri perusahaan dengan para investornya.

Dalam kondisi seperti itu, investor institusional sulit mengontrol proses pembuatan kebijakan ekonomi perusahaan dan tingkat kompensasi para eksekutifnya. Hasilnya, nilai perusahaan tidak optimal dan hal ini merugikan para investor minoritas. Sering investor kecil menjadi korban dari pertarungan dua raksasa dalam perusahaan (pihak pendiri dan investor institusional) jika terjadi ketidakharmonisan antara dua raksasa itu. Dalam kasus seperti itu, harga saham perusahaan sering anjlok karena pasar dan calon investor tidak mempunyai confidence yang cukup bahwa perusahaan akan berhasil mengatasi konflik yang terjadi, serta bisa mempunyai dan mempertahankan kinerja perusahaan yang baik.

Ada beberapa solusi yang bisa meningkatkan nilai perusahaan publik yang kepemilikannya masih didominasi oleh pendiri dan keluarganya. Sebelumnya, kita harus mengevaluasi faseb kepemilikan sang pendiri dan keluarganya. Dengan berjalannya waktu, kendali perusahaan dialihkan dari pendiri kepada generasi kedua (misalnya anak sang pendiri), dan kalau perusahaan sudah lama berdiri, tidak jarang perusahaan sudah dikendalikan oleh generasi ketiga. Untuk setiap kasus di atas, kita harus menerapkan solusi yang berbeda. Karena, perbedaan karakteristik perusahaan seiring dialihkannya kepemilikan perusahaan antargenerasi.

Pertama, ketika perusahaan dimiliki oleh generasi kedua dan selanjutnya, sangat penting perusahaan membuat sebuah dewan independen yang semua anggotanya adalah profesional dan mereka tidak mempunyai hubungan dan kepentingan dengan siapa pun dari anggota keluarga pendiri. Dewan ini akan menjadi fasilitator komunikasi antara pihak yang berlainan dalam keluarga pendiri.

Kedua, proses komunikasi dilakukan dengan lebih intensif seiring semakin diverse-nya kepemilikan perusahaan. Perlu diadakan rapat antara pemilik perusahaan dengan frekuensi tiga-empat kali per tahun dan pertemuan ini difokuskan untuk menjernihkan miskomunikasi antara pemilik perusahaan. Pertemuan ini harus dihadiri oleh semua anggota dewan independen (yang tidak boleh menjabat sebagai anggota direksi atau anggota dewan komisaris). Ketiga, dalam rapat pemilik perusahaan, dewan independen menjadi fasilitator untuk pembuatan kebijaksanaan dan prosedur perusahaan yang berhubungan dengan pelaksanaan operasional perusahaan, pembagian keuntungan, dan pembuatan rencana strategis perusahaan.

Keempat, perlu ditunjuk auditor independen yang mempunyai reputasi internasional dan berpengalaman dalam menangani family-owned business. Auditor ini yang akan mengurusi pembuatan laporan keuangan yang menjadi landasan pembuatan kebijakan perusahaan. Dan kelima, semua proses pembuatan kebijakan dan prosedur harus didokumentasi dan semua hasilnya harus mudah diakses oleh semua pemilik perusahaan. Hal ini memudahkan para pemilik perusahaan untuk mendapatkan fakta ketika terjadi konflik di antara mereka.

Semua hal praktis di atas, jika dilakukan dengan baik, akan sangat membantu mengurangi potensi konflik horisontal antara pemilik perusahaan. Dan semua langkah ini akan meningkatkan nilai perusahaan publik, karena investor bisa melihat adanya kejelasan tujuan perusahaan, termasuk sikap proaktif perusahaan dalam mengantisipasi sumber konflik di masa mendatang.

Candra S. Chahyadi Ph.D, CFA

Wakil Profesor Bidang Keuangan di Eastern Illinois University

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)