Menjaga Akurasi Inovasi

Dalam sebuah diskusi, seorang teman menyampaikan bahwa direktur di tempat dia bekerja pernah manyampaikan bahwa, "Setiap tahun kita hasilkan ratusan improvement project, tetapi bisnis kita seakan tidak ada perkembangan yang signifikan. Apakah improvement yang kita lakukan sudah benar?” Pertanyaan ini menarik, karena program continuous improvement digalakkan di banyak perusahaan dengan menggunakan metode seperti Six Sigma atau Quality Control Circle (QCC) dengan sevel tools-nya. Keberhasilan program ini pula yang sering dijadikan tolok ukur sebuah perusahaan dalam berinovasi. Namun, keberhasilan pengguliran program inovasi ini terkadang tidak menghasilkan peningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Apa pasalnya sebuah perusahaan yang sudah gencar melakukan inovasi tetapi seakan-akan tidak mampu beranjak dari posisinya atau tidak mampu mendongkrak kinerja untuk mengungguli kompetisi.

Dwinanda Septiadhi, Strategic Management Manager PT Gajah Tunggal, Tbk Dwinanda Septiadhi,
Strategic Management Manager PT Gajah Tunggal, Tbk

Pertama adalah inovasi harus selaras dengan value proposition produk atau jasa yang ditawarkan. Value proposition adalah apa yang akan diberikan oleh kita sebagai pelaku bisnis kepada segmen pasar yang dilayani. Dalam mengelola inovasi, sebuah perusahaan harus memperhatikan value proposition-nya.  Apabila value proposition-adalah cost leadership, maka inovasi yang diterapkan sudah sewajarnya berpusat pada penghematan biaya atau efisiensi, baik biaya produksi maupun biaya distribusi, sehingga perusahaan bisa menawarkan produk atau jasa dengan harga yang kompetitif. Di industri manufaktur seperti Toyota, program-program yang menudukung terjadinya lean manufacturing seperti Six Sigma atau QCC digalakkan untuk selalu meningkatkan efisiensi.

QCC dan Six sigma berfokus pada perbaikan proses untuk mengurangi delay, cacat produk (defect), atau waste yang lain (muda, sebuah terminologi Jepang yang mengenai sumber daya seperti waktu atau material yang terbuang tanpa memberikan nilai tambah bagi produk atau jasa, dan juga terkait dengan ketidakseimbangan (mura) atau beban yang berlebih (muri) untuk dapat menurunkan biaya produksi. Namun sebaliknnya, apabila differentiation menjadi value proposition dari produk atau jasa yang kita tawarkan, seperti halnya produsen telepon genggam seperti Apple dengan Iphone atau Samsung dengan Galaxy-nya, product inovation berperan sangat penting. Kemampuan untuk mengembangkan produk, baik produk baru maupun pengembangan produk yang sudah ada, berperan sentral di sini. Kecepatan dalam meluncurkan produk juga bisa menjadi kunci untuk memenangi kompetisi, sehingga inovasinya harus berpusat pada pengembangan produk baru atau peningkatan kinerja produk yang ada.

Kedua adalah bahwa pilihan inovasi harus disesuaikan berdasarkan product atau service life cycle dari produk atau servis yang ditawarkan. Dalam bukunya, “Your Strategy Needs A Strategy”, Martin Reeves, Knut Haanaes, dan Janmejaya Sinha menyebutkan bahwa, pada tahun 2012, siklus sebuah produk (atau perusahaan) di dalam BCG Matrix berputar dua kali lebih cepat daripada pada tahun 1992. Hal ini berarti posisi strategis sebuah produk atau jasa (atau sebuah perusahaan) dari pertama masuk ke dalam persaingan kemudian tumbuh sampai kemudian tergerser dari persaingan atau tumbang, hanya membutuhkan waktu 1,9 tahun. Dua kali lebih cepat dari siklus pada tahun 1992, yaitu 3,8 tahun. Pelanggan dan sturktur pasar dalam setiap tahap dalam product atau service life cycle berbeda.

Oleh karenanya, pilihan inovasi harus disesuaikan berdasarkan product atau service life cycle dari produk atau servis yang kita tawarkan. Ketika sebuah produk, terutama produk yang benar-benar baru dan inovatif muncul, sebut saja telepon genggam andorid dengan RAM super cepat dan kamera kualitas tinggi sebagai contoh,  biasanya kualitas dari produk tersebut masih belum istimewa, tidak terlalu handal, dan sebagainya. Tahapan dalam product life cylce sering disebut sebagai tahapan embrionic. Inovasi yang dilakukan dalam tahap ini adalah inovasi produk sehingga produk semakin unggul dibanding dengan produk pesaing. Inovasi lain yang dibutuhkan adalah bagaimana membuat produk baru tersebut semakin cepat dikenal sehingga penjualan meningkat dan tercapai skala ekonominya.

Sebaliknya, ketika pasar sudah dipenuhi banyak pemain dengan produk yang sejenis, pasar menjadi terfragmentasi dan produk menjadi seperti komoditi. Produkpun biasanya sudah mendekati kapasitas maksimum untuk dilakukan inovasi secara moduler atau secara komponen. Inovasi produk seakan-akan sudah terbentur tembok pembatas. Inovasi yang sering dilakukan adalah penambahan menambahan fitur pada produk atau jasa temasuk mempercantik kemasan atau menambahkan customer experience dan memberikan layanan pelanggan (customer service). Hal ini bagus, namun sering kali membuat produk menjadi bertambah mahal tanpa menambah value yang signifikan.

Oleh karenanya, perlu dilakukan  inovasi yang berifat bersifat arsitektural ataus sistemik sehingga tercipta produk baru. Hal ini terkait dengan faktor ketiga, yaitu dalam pengelolaan inovasi harus diperhatikan keseimbangan antara inovasi yang bersifat moduler atau komponen yang inovasi yang bersifat arsitektural atau sistemik. Inovasi yang bersifat sistemik atau arsitektural sebenarnya memungkinkan perusahaan masuk ke pasar baru dengan new product line atau memperoleh pelanggan baru dengan line extension. Tidd dan Bessant pada bukunya “Innovation and Enterprenueship” menyebutkan bahwa sebagian besar produk baru yang muncul adalah produk baru yang sifatnya incrementally improved dari produk yang ada, produk yang merupakan line extension, dan new product lines.

Hal keempat yang perlu diperhatikan dalam mengelola inovasi adalah inovasi harus dilakukan pada semua level dalam organisasi, baik pada lantai produksi maupun inovasi yang sifatnya strategis yang bersifat lintas fungsi atau bahkan lintas perusahaan atau dengan pelanggan. Sebagai contoh, dalam hal sebuah produk dengan value proposition yang dipilih adalah cost leadership  dan strategi yang sebaiknya dipilih adalah cost reduction dengan menerapkan program seperti Six Sigma dan QCC. Terdapat ruang inovasi yang sifatnya lebih strategis. Inovasi yang dilakukan oleh beberapa perusahaan adalah dengan mengakuisisi atau membuat kontrak jangka panjang dengan pemasok untuk memperoleh bahan baku dengan harga lebih murah yang sering disebut sebagai vertical Integration (backward integration) strategy. Inovasi seperti ini hanya bisa dilakukan oleh staf senior atau bahkan hanya oleh manajemen.

Keterlibatan pelanggan, pemasok, dan karayawan dalam inovasi ini penting. Berdasarkan IBM Global CEO Study tahun 2006, sumber ide untuk inovasi terbesar adalah dari pelanggan, pemasok, dan karyawan. Keterlibatan pelanggan dalam inovasi juga perlu dilakukan dalam rangka menangkap aspirasi dari pelanggan sehingga tercipta co-creation. Hal ini seperti halnya dilakukan oleh P&G dengan membuat situs http://www.pgconnectdevelop.com/ untuk menangkap aspirasi pelanggan.

Inovasi seharusnya tidak hanya menjadi tanggung jawab dari Divisi  R&D (Research and Development) saja, tetapi menjadi taggung jawab semua karyawan. Di PT Astra International, Tbk, karyawan dilibatkan dalam melakukan inovasi. Manajemen meyediakan infrastruktur yang sangat baik sehingga semua karyawan terlibat dalam inovasi. Beberapa kategori inovasi oleh karyawan adalah Suggestion System (SS) adalah inovasi  individu,  Quality Control Circle (QCC) merupakan inovasi  tim dalam satu departemen,  Quality Control Project (QCP) adalah  inovasi  tim lintas departemen dalam satu divisi,  Business Performance Improvement (BPI) adalah  inovasi  tim lintas divisi, dan  Value Chain Innovation (VCI) yang merupakan inovasi  tim lintas perusahaan.

Jadi dalam menjaga akurasi inovasi, hal-hal seperti value proposition, product atau service life cycle, keseimbangan antara inovasi yang sifatnya moduler atau komponen denan inovasi yang sifatnya breakthorugh atau arsitektural, serta keterlibatan pihak terkait dalam inovasi perlu diperhatikan, sehingga inovasi dapat memberikan dampak yang signifikan terhadap kinerja dan membantu perusahaan dalam memimpin komptetisi.

Dwinanda Septiadhi, Strategic Management Manager PT Gajah Tunggal, Tbk

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)