‘Organizational Ambidexterity’ dan Kefasihan Masa Depan: Implikasi Sumber Daya Manusia

Setiawan

Oleh: Setiawan, praktisi dan konsultan Organization & Human Capital

Setiap perusahaan dihadapkan pada dua tantangan besar. Pertama, mengelola kinerja optimal saat ini, dan kedua, beradaptasi terhadap berbagai perubahan yang terjadi yang memporakporandakan model bisnis saat ini dan akan mempengaruhi kelangsungan bisnis masa mendatang.

Jika kita cermati strategic/business plan perusahaan, masih akan kita temukan betapa ternyata kita masih banyak berkutat pada persoalan ‘saat ini’, tentang pencapaian target bulanan, kuartal/tahunan, bagaimana memaksimalkan returns melalui penyelarasan dan pemanfaatan sumber daya dan kompetensi yang ada, pentingnya operational excellence, continuous improvement, dan lain-lain. Tidak ada yang salah dengan semua ini, tetapi kita juga harus sadar bahwa business as usual tidak akan lagi cukup dan diperlukan kemampuan melakukan inovasi untuk tetap bertahan. Dalam konteks inilah, future fluency atau kefasihan masa depan diperlukan, jika kita tidak ingin mendapatkan label ‘almarhum’. Bukan hal mudah karena semua ini menuntut mindset, skillset dan toolset yang berbeda dari yang lazim kita terapkan selama ini.

Kefasihan masa depan menuntut pergeseran, baik dalam pola pikir maupun ketrampilan dan cara kerja, menuntut kita untuk mengkaji dan menata ulang DNA operasional dan budaya perusahaan kita.

Ambidexterity: Keseimbangan Eksploitasi dan Eksplorasi

Untuk tetap bertahan, perusahaan perlu belajar menjadi ambidextrous: mampu mengeksploitasi segala potensi dan sumber daya ‘saat ini’ sekaligus secara bersamaan melakukan eksplorasi dan adaptasi dengan kondisi ‘masa depan’ yang terus berubah. Istilah organizational ambidexterity yang dipopulerkan oleh Profesor Robert Duncan 44 di tahun silam menjadi sangat relevan dan vital di sini. Perusahaan yang single-handed, yang hanya mampu melakukan eksploitasi dan berorientasi pada sukses jangka pendek harus mulai belajar melakukan eksplorasi dengan sama baiknya.

Matt Stocker, pendiri dan direktur Stocker Partnership, perusahaan konsultan strategi dan inovasi, memberikan ilustrasi menarik tentang matriks ambidexterity organisasi yang bisa kita jadikan cermin.

Zombie

Perusahaan yang gagal mengeksploitasi sumber daya dan kompetensi yang saat ini, juga gagal melakukan eksplorasi dan adaptasi terhadap perubahan yang melanda secara dahsyat. Perusahaan dalam kategori ini besar kemungkinan akan hilang dari percaturan dunia bisnis.

Miner

Eksploitasi tanpa eksplorasi. Perusahaan dalam kategori ini lebih banyak fokus pada pemaksimalan tingkat pengembalian dan kapabilitas yang mereka miliki sekarang dan pada efisiensi serta pencapaian target. Meskipun ada pemikiran masa depan, perusahaan lebih sibuk berkutet pada persoalan saat ini, berasumsi bahwa tidak akan ada hal besar yang mengguncang status quo. Perencanaan revenue jangka panjang lebih mengacu pada kinerja silam dan cenderung mengabaikan perlunya inovasi karena kawatir mengganggu pencapaian jangka pendek. Perusahaan Miner sering gagal mengantisipasi perubahan yang tengah dan akan terus melanda. Besar kemungkinan perusahaan dalam kategori ini akan terhapus dari sejarah. Kodak dan Boeing adalah contoh konkrit perusahaaan dalam kuadran miner ini.

Adventurer

Explorasi tanpa eksploitasi. Ciri perusahaan kategori ini adalah fokus pada apa yang dapat mereka lakukan dan kemana arah kedepan. Banyak riset, diskusi dan waktu dihabiskan oleh Adventurer. Biasanya sangat responsif pada perubahan, dinamis serta kuat di inovasi, tetapi sering lupa the bottom line. Perubahan yang terus menerus juga menyulitkan penyelarasan strategis dan sering terjebak pada siklus pencarian tanpa akhir dan hasil yang jelas.

Conquerer

Eksplorasi dan eksploitasi. Inilah perusahaan ambidextrous. Memaksimalkan returns dari sumber daya dan kompetensi yang dimiliki sekarang dan secara bersamaan memastikan adaptasi dengan lingkungan yang terus berubah. Perusahaan dalam kategori ini menempatkan efektifitas dan responsiveness organisasi pada tingkat tinggi, terus berupaya untuk menjajaki hal baru dan eksploitasi peluang yang dimiliki untuk tetap mencapai kinerja optimal tanpa meninggalkan fleksibilitas dan kemampuan bertransformasi.

Perusahaan start-ups lazim mulai dengan menjadi Adventurer, mencari peluang baru untuk dieksploitasi. Ketika ide berkembang dan mengkristal, mereka mulai menjadi Miner, mengeksploitasi sumber daya dan kompetensi yang ada untuk memaksimalkan hasil dari peluang yang ditemukan. Perusahaan yang lama mapan dan nyaman sebagai Miner akan tersentak bangun dari tidur panjang karena perubahan dahsyat akan memaksa mereka untuk mau tidak mau belajar menjadi Adventurer bila ingin tetap bertahan. Perusahaan start-up yang tidak mengembangkan kemampuan eksploitasi, se-cemerlang apapun gagasan bisnisnya, besar kemungkinan akan gagal di tahap awal. Perusahaan yang sudah mapan, sebagus apapun kemampuan eksploitasinya, pada suatu saat akan dituntut untuk berubah serta melakukan inovasi dan transformasi jika ingin tetap exist. Ketrampilan sesungguhnya dari Conquerer adalah menciptakan keseimbangan dari dua kapabilitas ini.

The Three-Box Strategy

Menjadi Conquerer bukan sesuatu yang instan. Diperlukan management awareness dan dedikasi untuk mencapai keunggulan, inovasi serta kesiapan dan keberanian untuk mengambil risiko.

Vijay Govindarajan, mahaguru inovasi Tuck School of Business Dartmouth, Amerika, dalam bukunya The Three-Box Solution, A Strategy for Leading Innovation (2016), menjelaskan bahwa inovasi adalah kunci utama kefasihan masa depan. Dengan cara yang berbeda, Vijay pada esensinya menyampaikan hal yang sama, yaitu perlunya mengembangkan kemampuan ambidextrous, melakukan eksploitasi dan eksplorasi pada saat yang bersamaan untuk memastikan kesuksesan dan kelangsungan bisnis.

Masih masih banyak perusahaan yang terjebak pada pemikiran jangka pendek, manage the present dan mengabaikan create the future. Box 1 dan 3 tidak seharusnya ditempatkan pada posisi dikotomis, meskipun keduanya sama-sama memerlukan perhatian, sumber daya dan waktu. Kemampuan perusahaan menaklukkan kompetisi saat ini dan masa depan mempunyai peran yang sama penting.

Program seperti operational excellence, continuous improvement, six sigma adalah contoh program boks 1. Program ini penting untuk melumasi mesin pencetak uang perusahaan, tetapi kemampuan creating the future tidak dapat ditinggalkan. Jika competitive advantage pada boks 1 diciptakan melalui eksploitasi secara efektif sumber daya dan kompetensi saat ini, competitive advantage boks 3 diciptakan dengan cara membaca dan memanfaatkan peluang baru melalui eksplorasi dan inovasi.

Terjebak pada boks 1 adalah wajar karena mengelola apa yang ada saat ini jauh lebih mudah. Signalnya jelas dan hasil finansialnya dapat dilihat jangka pendek.  Sebaliknya, signal pada boks 3 masih samar dan tingkat keberhasilan belum jelas disamping hasil belum dapat dinikmati secara nyata jangka pendek. Creating the future adalah tanah yang dijanjikan (the promised land) yang belum pasti apakah kita akan berhasil memasukinya atau tidak. Jenis perubahan yang perlu dilakukan oleh perusahaan pada boks 1 juga relatif lebih mudah karena bersifat linear, sedangkan pada boks 3, perusahaan perlu melakukan perubahan non-linear, mungkin dengan model bisnis yang secara total baru.

Boks 2, selectively abandon the past, adalah berbagai hal, bisa berupa mindset, praktek, kebijakan, proses kerja  yang tidak lagi efektif, menghambat inovasi dan harus dihentikan. Pada boks 2 perlu adanya paradigm shift atau perubahan paradigma dari sekedar profit mindset ke growth mindset, dari sekedar melakukan segala sesuatu dengan lebih baik melalui incremental improvement ke melakukan segala sesuatu dengan berbeda dan menumbuh-kembangkan budaya inovasi (differentiated innovation). Inovasi adalah jembatan antara boks 1 dan boks 3 dalam garis continuum ini.

Penerapan three-box strategy:

  1. Setiap bagian, dalam menyusun business plan, harus memisahkan program atau inisiatif mana masuk ke dalam boks 1 dan mana yang masuk boks 3

  • Alokasikan sumber daya tersendiri untuk boks 2 & 3. Pisahkan sumber daya ini, jangan sampai mereka balik kembali menangani program-program dalam boks 1

  • Jangan gunakan kriteria yang sama untuk melakukan evaluasi pada boks 3 dengan kriteria yang digunakan pada boks 1. Kriteria boks 1 biasanya lebih bersifat finansial, sementara boks 3 merupakan eksperimen yang memerlukan kriteria tersendiri, seperti misalnya akuntabilitas proses belajar, hipotesis, pengetahuan atau yang lainnya.

Implikasi Sumber Daya Manusia

Dari sisi sumber daya manusia (SDM), banyak praktek SDM yang mungkin perlu dibongkar atau ditinjau ulang.

Rekrutmen

Filosofi yang melandasi three-box strategy sebenarnya adalah filosofi wayang / Hindu yang mengacu pada keseimbangan semesta dengan 3 dewa utama yang berfungsi sebagai pemelihara (Wisnu), perusak atau pendobrak (Siwa) dan pencipta (Brahma). Dalam bisnis, perusahaan juga perlu untuk memiliki karyawan atau manajemen yang mewakili 3 sifat tersebut. Ketiga unsur ini (preserve, deconstruct, dan create / reconstruct), harus diisi oleh karyawan meskipun dalam porsi yang berbeda.

Benar setiap perusahaan perlu memiliki karyawan Wisnu untuk ‘ngemi-emi’ kinerja saat ini. Tetapi perlu diingat bahwa mereka akan mudah terjebak pada sekedar menjaga dan memelihara apa yang sudah ada. Untuk terjadi dan berhasilnya suatu perubahan, juga diperlukan karyawan dengan sifat Siwa dan Brahma, yang akan menjadi pendobrak status quo, mempertanyakan hal-hal yang ‘normal’ dan sudah lazim dilakukan selama ini, serta berani melakukan terobosan dan mengambil resiko dengan menggulirkan gagasan-gagasan dan cara baru dalam melakukan segala sesuatu.

Adanya representasi 3 unsur ini pada karyawan akan memudahkan perusahaan melakukan kerangka S2C2 (Start, Stop, Change & Continue). Mereka akan lebih mudah mengidentifikasi praktek baru apakah yang perlu dimulai, praktek apa yang perlu dihentikan, apa yang perlu diubah dan apa yang harus terus dilakukan karena terbukti efektif.

Talent Management

Masih sering kita temui banyak perusahaan yang mengadopsi fixed mindset, percaya bahwa kemampuan dasar, inteligensia dan bakat karyawan adalah fixed traits dan sudah dari ‘sono’ nya memang sebatas itu.  Perusahaan dengan mindset seperti ini cenderung fokus pada attracting and retaining talent. Ada kecenderungan untuk berkonsentrasi hanya pada mereka yang dianggap memiliki perbendaharaan pengetahuan dan ketrampilan lebih dan mengabaikan (akhirnya kehilangan) karyawan yang mungkin saat ini memiliki perbendaharaan pengetahuan dan kemampuan terbatas namun sebenarnya punya potensi belajar dan berkembang yang sangat besar. Lebih buruk lagi seringkali talent pool yang dimiliki biasanya tipis, dan karena adanya kecenderungan menganggap remeh proses pengembangan, perusahaan seperti ini sering gagal memperoleh hasil terbaik dari star employees yang diidamkannya.

Sebaliknya, perusahaan dengan growth mindset percaya bahwa kepabilitas individu dan organisasi bersifat bertumbuh, dapat ditanamkan dan dikembangkan dan merambah ke arah yang baru/berbeda. Perusahaan dengan mindset ini akan menciptakan keseimbangan antara attracting and retaining talent dan talent development. Mereka akan berupaya menciptakan lingkungan dan suasana kerja serta praktek yang memungkinkan karyawan - terlepas apakah mereka star employees atau bukan -untuk mengembangkan ketrampilan baru, belajar melalui orang lain, berkolaborasi, dan melakukan eksperimen.  

Performance Management

Bukan rahasia umum bahwa kita banyak mengadopsi praktek SDM dari luar yang belum tentu sesuai. Indonesia berbeda misalnya dengan Amerika yang gandrung berat terhadap kompetisi yang memang sangat cocok secara kultural dengan individualisme yang tumbuh subur selaras dengan filosofi Darwinisme dengan survival of the fittest nya. Sering kita melihat perusahaan di Indonesia menerapkan forced distribution dalam sistem penilaian kinerja dengan tujuan agar hanya prosentase kecil karyawan yang akan mendapatkan rating tertinggi.

Tidak diragukan lagi bahwa zero-sum games semacam ini menginspirasi karyawan untuk bekerja keras menjadi pemenang dan mendapat imbalan tinggi, tetapi perlu diingat bahwa kompetisi semacam ini sering ‘kebablasan’ dan menjadi kompetisi internal yang berbahaya, membuat kita lupa bahwa competitor sesungguhnya bukan ada di dalam tubuh perusahaan, tetapi diluar, di perusahaan-perusahaan sejenis, terutama  di sektor industri yang sama. Dalam kompetisi internal seperti ini, tdak jarang hilangnya self-worth dan motivasi bagi mereka yang merasa dan diperlakukan sebagai yang ‘kalah’ dan ‘dikorbankan’ menggiring pada kinerja yang lebih buruk lagi. Banyak leaders yang sering terjebak memberikan label pada karyawan sebagai poor performers meskipun hasil kerja mereka sebenarnya masih masuk dalam kategori baik, semata-mata karena sistem forced distribution ini. Lebih buruk lagi, perusahaan sering tidak melihat bahwa knowledge sharing sebenarnya juga hal yang layak untuk dinilai dan dihargai.

Membangun SDM yang inovatif tidak akan terjadi dalam budaya kerja seperti ini. Untuk pekerjaan yang bersifat fisik seperti olah raga, benar bahwa orang akan cenderung berprestasi lebih baik saat dihadapkan pada situasi yang kompetiti,.tetapi tumbuh kembang kreatifitas dan inovasi yang lebih intelektual sifatnya, memerlukan iklim kerja yang total berbeda. Survey membuktikan bahwa seseorang akan lebih baik dan lebih cepat belajar sesuatu yang baru, berkreasi dan berinovasi jika ia tidak bekerja dalam tekanan, pengawasan ketat dan kompetisi.

Sudah saatnya bagi praktisi SDM untuk memahami kompleksitas hal ini dan bukan sekedar membabi buta mengadopsi pendekatan penilaian kinerja tanpa memahami ruh dan implikasinya, persis sebagaimana penggalan sajak W.S. Rendra “meski kukenal segala liku tubuhmu, sukmamu luput dari genggaman”.

Semoga!

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)