Sebagai perusahaan yang membidangi industri makanan, agroindustri, serta ritel dan distribusi, PT Kelola Mina Laut (KML Food) yang menggarap pasar internasional dan domestik tentu memerlukan sumber daya manusia (SDM) yang tangguh. Saat ini, perusahaan yang berasal dari Kota Gresik, Jawa Timur, ini sudah memasarkan produknya di 30 negara, memiliki 56 pabrik di seluruh Indonesia, dan 15 ribu karyawan.

Salah satu pabriknya yang besar berada di Sentul, Bogor, Jawa Barat yang dibangun pada 2016. Pabrik hasil joint venture dengan Ichimasa Kamaboko Ltd, salah satu perusahaan besar di Jepang, ini memproduksi frozen fish berupa ikan dan chepalopoda. Lalu, ada crab meat untuk dipasok ke pasar Amerika, serta dried seafood, teri, dan telur ikan terbang (yang hanya ada di Peru dan Indonesia). “Kami salah satu pemasok terbesarnya dan lebih banyak kami kirimkan ke Jepang atau Korea. Kemudian, value added/surimi base product lebih banyak ke Eropa, dan ada vegetable, edamame, dll. yang banyak masuk ke Jepang dan Korea,” ujar Ajar Siswandono, Direktur Human Capital KML.

Sejatinya, KML Food yang didirikan Mohammad Nadjikh (CEO KML Food) pada 1994 ini berawal dari bisnis teri. Selama lima tahun ia geluti bisnis ini, akhirnya dipercaya oleh pasar Jepang. Setelah lima tahun, KML Food masuk ke bisnis ikan dan gurita. Kemudian, masuk ke bisnis udang dan rajungan, serta membuat pabrik surimi, bola-bola ikan, dll.

Pada 2006, perusahaan ini membuat dua perusahaan distribusi, lalu masuk ke jenis produk sayur-sayuran. “Jadi, kami tidak hanya ingin di bisnis seafood, tapi juga harus masuk ke food. Makanya, pada 2014 kami bertransformasi menjadi food industry,” Ajar menjelaskan.

KML Food kemudian masuk juga ke bisnis perkapalan. “Tahun ini target kami ingin memiliki 38 kapal sejak adanya peraturan menteri yang melarang illegal fishing. Ini merupakan kesempatan yang besar,” katanya. Selanjutnya, akan mengembangkan aneka bumbu khas Indonesia. Itu sebabnya, perusahaan ini mencanangkan diri menjadi Kitchen of Indonesia di 2020. “Jadi, 15 atau 20 tahun yang lalu, Pak Nadjikh punya mimpi besar, yakni berawal dari perusahaan kelas teri dan harapannya bisa menjadi kelas kakap dan menggurita. Dan, terbukti sekarang sudah kelihatan milestone-nya,” kata lulusan Agriculture Engineering Institut Pertanian Bogor 1987 itu.

Kini KML Food memiliki visi: menjadi the most integratedandthe most competitive company di Indonesia. Seperti sudah disinggung di atas, perusahaan ini juga ingin menjadi Kitchen of Indonesia pada 2020. “Inilah suatu mimpi yang saya rasa akan terjadi dan di 2030 akan menjadi global food companies. Itulah beberapa mimpi KML Food dan CEO kami,” ungkap Ajar penuh semangat.

Untuk mewujudkan visi dan mimpinya itu, tentu saja KML Food harus mengelola SDM-nya dengan baik. Itu sebabnya, perusahaan ini membangun talent management dan selalu berupaya mencetak pimpinan puncak perusahaan dari dalam. “Kami lakukan developing leaders from within, pimpinan puncak kami pun yang betul-betul kami develop dan fresh from the oven, yakni masuk dari KML semenjak fresh graduate melalui Management Trainee Development Program,” ungkap Ajar yang pernah menjadi Head of HRD PT Astra International Tbk.

Menurutnya, dengan membangun talent management, KML Food harus mentransformasikan human resources function yang dari personal menjadi talent management. Pada 2014, KML Food dengan PPM Manajemen membangun proyek kompetensi model. Dalam proyek ini, mulai dari identifikasi model unit bisnis, pembuatan model kompetensi, hingga penilian dilakukan oleh PPM. Tugas KML Food ialah mengakselerasi talent pool, yaitu dengan melakukan pembelajaran formal melalui inhouse training, external team, dan e-learning.

Ada juga pengayaan pengalaman dengan melakukan penugasan manajemen (management assignment). “Key person yang menjadi target diberi rangkap jabatan. On the job training dan rotation menjadi sebuah budaya juga. Lalu, ada tour of duty dan overseas benchmarking karena kami ingin punya pabrik dan distribution company di luar negeri,” Ajar memaparkan. Yang terakhir, mentoring dari general manager (GM) untuk beberapa key person/manajer senior. “Dan, kami pun sepakat bahwa talent di KML Food adalah karyawan yang memiliki kinerja dan komitmen yang tinggi serta sikap/perilaku yang bagus,” katanya tandas.

Ajar menjelaskan, untuk menjaring karyawan yang potential competency dan intelligence harus menggunakan penilaian. Jadi, talent di KML Food dipetakan dan dibuatkan matriks agar dapat diketahui kesiapannya. Nah, yang punya high performance dan high competency tentunya termasuk ke dalam kategori Star. “Pada waktu itu, kami menggunakan metode online dengan PPM. Yang pertama kali kami lakukan pada 2012 adalah assessment (penilaian) 50 key staff, seperti manajer dan GM, yang kami tes dengan pembahasan psikologis dan kami sepakati dari intelligence, profil pribadi, dan bakatnya ada di mana,” ujarnya.

Lalu, untuk kepribadian ada tiga aspek yang digali, yakni openess (keterbukaan), emotional stability (stabilitas emosional), dan consciousness (kesadaran). Dari 50 key staff yang dinilai pada 2012 itu, ada enam orang yang memenuhi kriteria, 13 orang yang masih memenuhi kriteria, serta ada 31 orang lagi yang belum memenuhi kriteria dan masih perlu dikembangkan.

Untuk mempercepat kaderisasi kepemimpinan dari dalam, KML Food memiliki tahapan. Misalnya, jika baru bekerja 1-2 tahun, karyawan ditempatkan untuk memimpin unit yang kecil terlebih dahulu hingga ke unit terbesar. Lalu, mereka diberi tugas rangkap. Contohnya, ada talent terbaik di pabrik Sentul, maka board of director meminta agar talent tersebut menjadi koordinator pabrik-pabrik di Jawa Barat. Sebab, kalau satu pabrik satu orang, akan lebih sulit karena keterbatasan talent. “Kecepatan dalam hal talent kami memang kalah dengan jumlah pertumbuhan pabrik, namun kami sangat optimistis ke depannya,” Ajar menandaskan.

Itu sebabnya, KML Food sangat konsen dalam investasi pengembangan SDM yang hasilnya bisa dipetik 5-10 tahun ke depan. Diakui Ajar, dampak membangun leader dari internal sangatlah positif. Dengan grooming leaders dari dalam, akan lebih mudah dalam menjaga budaya kerja perusahaan yang sudah baik, seperti etos kerja yang baik tetap dipertahankan untuk menjaga kinerja bisnis. “Target kami berikutnya yang sangat challenging adalah menyiapkan leaders menuju global food company,” katanya.

Dede Suryadi dan Chandra Maulana