PLN (Persero): Memacu Kelahiran Leader dari Kalangan Muda

Wisnoe Satrijono

Dalam lima tahun ke depan, PT Perusahaan Listrik Negara (Persero) atau PLN akan kehilangan 7 ribu karyawan, yang sebagian besar duduk pada posisi struktural, seperti manajemen menengah, kepala divisi dan general manager, serta manajemen area. Maka, dapat dibayangkan, jika tidak dipersiapkan SDM untuk mengisi jabatan-jabatan yang bakal ditinggalkan itu, (proses) bisnis di perusahaan listrik tersebut bisa terdampak.

Tantangan kami adalah bagaimana mempercepat proses pengisian jabatan itu oleh anak-anak muda yang baru bergabung. Bagaimana mereka paham business process dengan cepat, kemudian mereka mengakuisisi kompetensi sesuai kebutuhan jabatan,” kata Wisnoe Satrijono, GM PLN Corporate University. Maklum, menurutnya, saat ini demografi PLN hampir 61% adalah anak-anak yang lahir tahun 1985 ke atas. “Mereka sudah mendominasi di PLN,” ungkap Wisnoe.

Sementara itu, dari sisi bisnis, tantangan PLN sekarang adalah sudah banyak Independent Power Producer (IPP). Sebab, kata Wisnoe, sesuai kebijakan tahun lalu, untuk mengundang investor agar mau berinvestasi di bidang kelistrikan, dikeluarkan Peraturan Menteri tentang take or pay. Ketika pembangkit siap pakai,  pembangkit tersebut akan di-spatch pertama kali adalah IPP karena mereka berkepentingan untuk mengembalikan biaya investasinya. Bagi PLN, tantangannya adalah bagaimana membuat pembangkit menjadi efisien dan andal. Sebab, pembangkit yang berbiaya mahal tidak akan dibeli konsumen. Sementara itu, dari sisi hilir, ada disrupsi solar cell dan gas juga masuk sebagai sumber listrik. “Leader ke depan seharusnya bisa memberikan solusi bagaimana menyelamatkan bisnis PLN, menekan cost, serta menghadapi tantangan yang berkembang,” tutur Wisnoe.

Bagaimana PLN menyiapkan leaders seperti itu? Dari sisi rekrutmen, dilakukan penataan untuk mempercepat prosesnya. Menurut Wisnoe, dulu rekrutmen di PLN bisa sampai setahun. Pendaftaran karyawan dibuka di bulan Januari, karyawan yang lulus dari serangkaian tes yang dilakukan perusaan ini bisa baru masuk bulan Desember. “Sekarang kami hanya butuh satu minggu untuk merekrut dengan teknologi test adaptive PLN. Ini sebenarnya adalah computer adaptive test yang merupakan karya anak muda PLN. Kami sekolahkan di Cambridge, belajar mengenai computer adaptive test dan dia adopsi di PLN,” Wisnoe menerangkan.

Selanjutnya, dibuat Leadership Development Program. LDP di PLN didesain secara berjenjang (tidak terputus) dari jabatan struktural paling rendah sampai board of director (BOD), bahkan sampai kandidat direktur di BUMN lain. Selain itu, program juga fokus pada pengisian gap kompetensi dan kontribusi peserta pada kinerja perusahaan.

Wisnoe menjelaskan, sebelum mengikuti program LDP, karyawan harus lulus mata kuliah Manajemen SDM, Manajemen strategis, Manajemen Keuangan, dan Manajemen Perubahan. “Setelah lulus, mereka masuk Assessment Center, di mana kami tahu gap kompetensi mereka,” kata Wisnoe. Itulah kemudian yang menjadi bahan bagi PLN untuk melakukan Individual Development Plan (IDP).

Menurut Wisnoe, IDP terdiri dari training, project assignment, dan self learning. Pelatihan diberikan bekerjasama dengan vendor dari Institut Teknologi Bandung, Prasetiya Mulya Business School, dsb. “Kami meminta mereka mengisi materi, misalnya tentang business canvas,” ujarnya. Kedua, self development, yakni membawa mereka ke Wika Satrian (pusat latihan kepemimpinan), integrity camp, untuk mengasah jiwa. Mereka menginap di masyarakat, diberi materi bahwa mereka bekerja untuk masyarakat supaya bisa memiliki kepekaan. Ketiga, project assignment. Setelah selesai, mereka balik ke unit dan membuat program sesuai kompetensi. Kalau misalnya bidangnya adalah membangun partnership, yang diuji adalah bagaimana membuat jejaring yang mereka punya jadi bisnis.

Setelah lulus, kata Wisnoe, mereka mendapat sertifikat. Memiliki sertifikat belum tentu langsung menduduki posisi, tetapi lebih kepada memiliki tiket. Supaya bisa menduduki posisi, mereka harus melewati tahap fit and proper test dari direksi, kemudian duduk di posisi yang kosong.

PLN juga bekerjasama dengan lembaga pendidikan untuk menyiapkan tenaga-tenaga yang siap direkrut menjadi karyawan. Untuk karyawan operator (fungsional), perusahaan ini memiliki program vokasi, bekerjasama dengan sekolah menengah kejuruan (SMK).

Menurut Wisnoe, dulu untuk mendidik seorang operator (fungsional) dari sekolah teknik menengah/STM (sekarang SMK), perlu waktu lima tahun. Selama tiga tahun mereka belajar di STM dan dua tahun menjalani pendidikan supaya siap bekerja di PLN. “Sekarang, materi yang dua tahun kami inject ke kurikulum SMK. Jadi, kelas 1 mereka belajar basic knowledge, kelas 2 belajar materi PLN, kelas 3 magang di PLN. Dengan demikian, setelah lulus sekolah teknik menengah tiga tahun, dia punya ijazah STM/SMK. Kalau mau daftar ke PLN, mereka sudah siap bekerja, selanjutnya kami sertifikasi. Tapi, kalau mau kuliah, kami persilakan,” katanya. PLN siapkan dulu jabatan apa yang akan diisi, kemudian menandatangani kerjasama dengan beberapa SMK. “Kami didik gurunya, kami sertifikasi, baru mereka mengajar. Sekarang kami punya resource 500 tenaga SMK yang siap bekerja di PLN dan bersertifikasi,” ia menambahkan.

Untuk kalangan mahasiswa, masih kata Wisnoe, dulu yang namanya magang mahasiswa tidak ada tujuannya. Mungkin mereka melakukan pekerjaan fotokopi. “Sekarang kami siapkan kurikulumnya yang nanti di ujung kami uji mereka dengan sertifikasi. Kami sudah bicara dengan rektor Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya bahwa magang PLN diakui 11 SKS, kerja praktik, mata kuliah pilihan,” katanya. Dengan demikian, PLN mengurangi cost ketika merekrut karyawan, dan mereka tidak perlu lagi program on job training.

PLN pun memiliki program retensi agar talent-talent terbaiknya tidak tergiur untuk pindah ke perusahaan lain. “Untuk menjaga agar teman-teman tetap stay di PLN, kami punya program fasttrack, yakni percepatan jenjang karier,” kata Wisnoe. Selain itu, karyawan yang dididik kemudian lulus, didudukkan ke kursi jabatan, dan ada tunjangan jabatan. “Di PLN ada dua, skala personal dan skala jabatan. Kalau mereka perform, ada tambahan lagi. Ada grade (P1), jabatan (P2), dan performance (P3). Kalau ada karya inovasi, akan ada tambahan,” Wisnoe menuturkan.

PLN juga punya millenials program, yakni bagaimana karyawan kelompok ini yang cenderung disengage bisa betah tinggal di perusanaan ini, yakni dengan membuat program work-life balance. Di hari Rabu, setelah bekerja, mereka melakukan aktivitas, ada yang menari, zumba, karate, futsal, karaoke, dll. Karena sebagian besar demografinya milenial, mereka dihimpun dalam PLN Youth Organization. Selain itu, ada program engagement, pemagangan, dan pendampingan shadowing dari para senior. “Kami berikan kesempatan untuk sekolah, dan di dalam kami buat program yang bisa menarik mereka, di antaranya inovasi. Sudah ada 180 karya yang menjadi paten karya anak muda ini. Kami juga buat voluntary program, berkunjung ke panti asuhan, dan sebagainya. Hasilnya, level of engagement naik,” ungkap Wisnoe.

Program pengembangan leadership PLN menunjukkan hasil yang menggembirakan. Menurut Wisnoe, saat ini 9 dari 13 direksi PLN merupakan lulusan dari program leadership yang dikembangkan perusahaan ini. Bahkan, di anak-anak perusahaan PLN, dirutnya 100% lulusan program ini. Tak hanya itu, PLN juga sudah mengekspor leaders yang telah lulus program leadership PLN ke BUMN lain, di antaranya Edi Sukmoro yang menjabat sebagai Dirut PT Kereta Api Indonesia (KAI), Dody Budiawan (Direktur Manajemen Aset PT KAI), Sinthya Roesli (Direktur Eksekutif Lembaga Pembiayaan Ekspor Indonesia), dan Ikuten Sinulingga (almarhum) yang sempat menjadi Direktur di PT Wijaya Karya (Persero) Tbk.

Keberhasilan Leadership Development Program PLN juga dapat dilihat dari Maturity Level Human Capital Readiness yang mencapai lebih dari 100%. Wisnoe menyampaikan data, untuk posisi manajemen atas, dari 114 posisi yang tersedia, kandidatnya ada 290 orang (mencapai 254%). Kemudian, untuk posisi manajemen menengah, ada 633 orang yang siap mengisi 451 jabatan (140%). Sementara, di posisi manajemen dasar, ada 1.706 kandidat, atau 109% dari posisi yang tersedia (1.564). Dan, di posisi supervisor atas, dari 3.238 posisi yang tersedia, kandidatnya ada 3.501 orang (108%).

Ukuran keberhasilan lainnya, jumlah pelanggan dan penjualan naik 15%, pengadaan listrik makin mudah, total aset meningkat, dan rasio utang membaik. Juga, ada kontribusi PLN terhadap negara, yakni setiap tahun subsidi yang diberikan negara semakin menurun, walaupun harga listrik tidak naik.

Wisnoe menambahkan, program creating leaders from within PLN sebenarnya sudah ada sejak 1999, tetapi masih kemampuan teknis yang dikembangkan. PLN punya direktori kompetensi, panduan untuk menyusun kurikulum, dan mulai terstruktur sejak ada PLN Corporate University pada 2008. Menurutnya, dalam pengembangan leaders dari internal, PLN berguru langsung dari Guru HR dunia, Dave Ulrich, sesuai dengan kaidah Leadership Code. Di samping itu, PLN berkolaborasi dalam pengembangan program kepemimpinan dengan National University of Singapore dan IPMI Business School.

Ke depan, PLN ingin menyinergikan program leadership development-nya dengan Kementerian BUMN, yakni bagaimana menyiapkan leader yang siap ke BUMN lain. Langkah pertamanya, merombak direktori kompetensi PLN agar align dengan direktori kompetensi BUMN. “Mereka harus mengikuti assessment dulu, lalu in-class training. Kami bekerjasama dengan KPK (Komisi Pemberantasan Korupsi) untuk integrity camp, kemudian masuk program pengembangan. Di kompetensi mana yang kurang, mereka kami beri self learning, training, dan assignment,” kata mantan Direktur SDM PT PJB Service ini.

PLN juga akan mengembangkan generasi milenial sebagai future leader-nya, dengan pola program leadership yang khas milenial. Dan, tentu saja, membakukan dan menyempurnakan program leadership-nya sehingga terus update dengan konsep manajemen SDM termutakhir.(*)

Kusnan M. Djawahir dan Nisrina Salma

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)