Manajemen Talenta Berbasis Pendekatan Individu

Judul : Workforce of One

Penulis : Susan Cantrell dan David Smith

Penerbit : Harvard Business Press, 2010

Tebal : x + 268 halaman

Customization telah menjadi mantra manajemen saat ini. Dunia pemasaran telah lama mengenal customization, yakni konsumen diberi sesuatu yang di-customized sesuai dengan kebutuhannya. Dell memberikan opsi kepada pembeli untuk mendesain dan membeli komputer dengan spesifikasi yang diinginkan. Amazon.com memberikan rekomendasi buku kepada pelanggan sesuai dengan minat pembacanya. Ya, customization untuk setiap konsumen telah menjadi tren manajemen saat ini.

Sayangnya, perusahaan masih jarang memberikan opsi customization di bidang sumber daya manusia (SDM). Rekrutmen, kompensasi, pelatihan dan pengembangan masih bersifat generik. Bagi praktisi SDM, standardisasi merupakan prasyarat untuk menciptakan efisiensi, menjaga kontrol dan tata kelola yang efektif. Di sisi lain, hampir sebagian besar karyawan mempunyai kebutuhan dan keinginan yang berbeda-beda.

Bila perusahaan telah menerapkan Customer Relationship Management, kinilah waktunya mereka meng-customized cara mengelola SDM-nya untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.

Perusahaan seperti Microsoft, P&G dan Google mulai mengubah pendekatan SDM-nya. Mereka tidak lagi memperlakukan pekerjanya dengan pendekatan one-size-fits-all, melainkan memakai kebijakan yang disesuaikan dengan kebutuhan individu. Pendekatan individu inilah yang disebut sebagai Workforce of One, yang sekaligus menjadi judul buku ini.

Buku ini ditulis oleh dua konsultan Accenture: Susan Cantrell, periset di Accenture Institute for High Performance, dan David Smith, managing director di Accenture Talent and Organization Performance. Hasil pemikiran Susan telah banyak dipublikasi di Wall Street Journal, MIT Sloan Review, dan sebagainya. David sendiri telah memiliki pengalaman konsultasi lebih dari 20 tahun.

Buku ini membuktikan bahwa meng-customize manajemen talenta akan memberi imbal hasil yang menarik, seperti karyawan yang lebih puas dan lebih berkomitmen, karyawan yang lebih jarang berhenti, serta kemampuan mendapatkan karyawan dengan talenta tinggi. Bukan hanya itu, customization ini juga akan memberi pada perusahaan kinerja dan produktivitas tinggi.

Buku yang diterbitkan oleh Harvard Business Press ini memaparkan peta customization tanpa meningkatkan beban administrasi. Untuk meng-customize karyawan, buku ini menawarkan empat pendekatan.

Pertama, melakukan segmentasi terhadap angkatan kerja (segment the workforce). Pendekatan ini sama dengan pendekatan dari dunia pemasaran: karyawan dikelompokkan berdasarkan preferensi dan kebutuhannya, seperti peran dan generasi. Segmentasi juga dapat dilakukan dengan pengelompokan berdasarkan gaya pembelajaran, nilai, profil, mobilitas, gaya komunikasi, dan sebagainya.

Berikutnya, menawarkan pilihan moduler kepada karyawan. Ide dasarnya hampir sama dengan Dell yang menawarkan mix-and-match bagi pembeli komputer, perusahaan juga dapat menawarkan opsi yang sudah didefinisikan sebelumnya buat karyawan. Microsoft dan Capital One (bank di Amerika Serikat dengan spesialisasi pemberian kredit) memberi karyawannya opsi memilih mix-and-match untuk menyesuaikan kebutuhan pribadi dan perubahan pekerjaan. Banyak perusahaan yang telah “memecah” deskripsi pekerjaan menjadi pekerjaan yang lebih kecil, kemudian dikonfigurasi ulang oleh setiap karyawan sesuai dengan minat dan bakat.

Yang ketiga, menciptakan peraturan perusahaan sederhana. Perusahaan seharusnya menciptakan peraturan yang sederhana sehingga dapat diartikan secara luas oleh karyawannya. Best Buys, jaringan penjual barang elektronik terbesar di AS, menetapkan aturan yang sangat sederhana: Get Results. Perusahaan mengizinkan 60% dari 4 ribu karyawan di kantor pusatnya untuk bekerja kapan dan di mana saja mereka inginkan dengan syarat pekerjaan yang ditugaskan selesai tepat waktu dan sesuai dengan ekspektasi.

Yang terakhir, personalisasi didefinisikan oleh karyawan sendiri. Karyawan dapat mendefinisikan dan menciptakan pekerjaannya tanpa pembatasan, pilihan ataupun kebijakan yang telah ditetapkan secara sentral. Angkatan Laut AS, misalnya, membiarkan karyawannya – bukan bagian SDM – yang menetapkan gaji mereka sendiri untuk posisi yang sulit diisi dengan situs lelang pekerjaan.

Buku ini ditutup dengan “A Call to Action for HR” (bab 8). Keahlian orang SDM yang paling penting adalah seni dan ilmu dalam mengenali kebutuhan dan keinginan karyawan: mengerti bagaimana kebutuhan, preferensi dan aktivitas yang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan yang berbeda-beda antarindividu. P&G memakai konsep pemasaran, misalnya focus group, survei, blog, analisis data untuk menentukan apa yang berharga dan relevan di mata pekerjanya. Alhasil, mereka memiliki database yang ekstensif tentang sumber daya yang mereka miliki. Selain memiliki data informasi umum, seperti lamanya di perusahaan, jenis kelamin, etnis, mereka juga memiliki data tentang minat, pengalaman kerja, pelatihan, kemampuan bahasa, preferensi lokasi kerja, serta kekuatan dan kelemahan setiap karyawannya. “We make it a top priority to know our employees” merupakan kesimpulan singkatnya.

Siapkah Anda mengelola Workforce of One? Untuk menjawabnya, buku ini menyediakan sejumlah pertanyaan di halaman 230. Jawaban dari pertanyaan ini memberikan pemahaman tentang seberapa siapnya perusahaan Anda.

Selain memberikan konsep dan peta setahap demi setahap, buku ini penuh studi kasus nyata tentang aplikasi konsep tersebut. Dengan demikian, konsep yang diajukan menjadi jelas dan membumi. Itulah kelebihan buku ini.

Konsep yang diajukan mungkin terasa masih baru sekali sebagai wacana dalam khazanah manajemen SDM di Indonesia. Bukankah itu akan menjadi alasan paling penting membaca buku ini?

Rinny

Konsultan di Accenture

Talent & Organization

Performance.

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)