Mantan CEO Berbagi Pelajaran dari Sukses Turnaround Honeywell

Judul         : Winning Now, Winning Later

Penulis        : David Cote

Penerbit     : HarperCollins Leadership, 2020

Tebal         : 288 halaman

Pada Februari 2002, David Cote dinyatakan sebagai CEO Honeywell International. Honeywell saat itu perusahaan raksasa bernilai US$ 22 miliar dengan bisnis dalam penerbangan, sistem kontrol, otomotif, dan kimia.

Walaupun demikian, dewan komisarisnya memintanya tidak melihat pembukuan perusahaan sampai beliau resmi menduduki posisi chairman. Juli 2002, pada saat menduduki kursinya secara resmi, David harus menghadapi kenyataan di depan mata. Perusahaan tersebut porak-poranda dengan praktik pembukuan yang tidak sehat, tuntutan hukum masalah lingkungan, dewan komisaris dan anak buah yang tidak bisa dia percaya, juga pola pikir “mengejar target kuartal”.

Begitu dilantik, dia harus merevisi target keuntungan paruh kedua sebanyak dua kali dengan total 26% dalam beberapa minggu! Bursa saham dan investor marah sekali. Lebih parah lagi, pasar mengetahui David tidak berhasil dipilih untuk menggantikan Jack Welch di GE dan juga bukan kandidat utama CEO Honeywell.

David sama sekali tidak gentar menghadapi kenyataan berat tersebut. Dia mulai menyelesaikannya dengan kembali ke hal yang mendasar. Dia memikirkan teori bahwa Honeywell akan bisa “menang hari ini dan menang di masa depan” bila mereka mengikuti tiga filosofi kinerja jangka pendek dan jangka panjang. Tiga filosofi tersebut adalah mengembalikan praktik bisnis dan akuntansi ke apa yang nyata, berinvestasi untuk masa depan tetapi tidak berlebihan, serta mengembangkan bisnis dengan menjaga fixed cost secara konstan.

Dia memperkenalkan kerangka kepemimpinannya, bahwa seorang pemimpin memiliki tiga tugas: memobilisasi timnya, memilih arah tujuan untuk timnya, dan menggerakan timnya ke arah untuk mencapai tujuan tersebut.

Di awal kepemimpinannya, dia fokus mengembangkan kualitas pemikiran individual dan diskusi kelompok. Dia akan mengecek semua presentasi dengan sangat detail dan melarang “kemalasan intelektual”. Kualitas pemikiran dalam sebuah tim dan sebuah organisasi sangat penting sehingga penting sekali menumbuhkan pola pikir intelektual: semua orang harus memikirkan lebih keras mengenai keputusan bisnis yang diambil. Semua pekerja harus membaca, melakukan riset, dan berpikir. Sangat sulit sekali memiliki waktu untuk membaca dan berpikir di tengah kesibukan, tetapi hasilnya adalah keputusan bisnis yang lebih baik.

David mengembangkan kebiasaan untuk mengambil waktu menyendiri tanpa tekanan pekerjaan untuk memikirkan perusahaan. Dia memiliki hari yang disebut “hari buku biru” di mana dia akan membiarkan pikirannya berkelana tetapi bukan tanpa tujuan. Disebut “buku biru” karena dia selalu menuliskan idenya dalam buku biru. Dalam waktu menyendiri tersebut, dia akan memikirkan langkah apa yang bisa diambil untuk mengembalikan Honeywell ke jalan yang tepat. Suatu waktu dalam “hari buku birunya” dia menemukan ide untuk mempelajari Toyota Production System yang kemudian diadaptasi menjadi Honeywell Operating System (HOS).

HOS ini memberikan hasil yang sangat luar biasa dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Salah satu pabrik di Illionis biasanya membutuhkan waktu 42 hari untuk membuat peralatan deteksi gas. Sesudah HOS, waktu yang dibutuhkan hanya 10 hari dan luas pabrik yang dibutuhkan hanya seperempat dari sebelumnya.

Selain itu, setiap hari dia juga membaca lima koran dan sejumlah publikasi bisnis, buku, dan majalah. Dia juga mengunjungi pabrik dan pelanggan di lebih dari seratus negara. Bukan hanya itu, dia bertemu dengan sejumlah CEO, investor dan pembuat kebijakan untuk mengerti tren yang sedang berkembang. Setelah itu, dia akan mengajukan pertanyaan untuk dirinya dan berusaha menjawabnya, memikirkan tren eksternal yang memengaruhi pasarnya dan memikirkan bagaimana bisnis dapat beradaptasi.

Di bulan kedua sesudah menjadi CEO, dia memutuskan Honeywell harus fokus dalam lima inisiatif kunci: pertumbuhan (dengan layanan pelanggan, globalisasi, dan teknologi), produktivitas, cash, manusia, dan enablers (Six Sigma, Honeywell Operating System, dan Transformasi Lini).

Fokus awalnya adalah mengembangkan budaya One Honeywell. Dalam tiga tahun pertama, dia mengganti lebih dari setengah timnya dengan pemimpin yang selaras dengan One Honeywell. Kemudian hari, dia mengganti budaya hiring; 65% hiring berasal dari luar dengan 85% berasal dari dalam. Untuk memperkuat budaya perusahaan, dia menghabiskan waktu sekitar 500 jam setiap tahun di pesawat. Pada waktu tim eksekutifnya mengeluh kesulitan untuk selalu terbang dengan pesawat komersial, dia membeli dua pesawat Gulfstream 550 sehingga mereka tidak ada alasan untuk tidak terbang mengunjungi kantor cabang dan pelanggan.

Dalam melakukan hiring, dia menyarankan untuk memilih pemimpin yang tidak hanya cerdas, tetapi juga memiliki judgment yang baik, tidak terlalu ego, memiliki common sense, memperhatikan eksekusi dan detail, memiliki interpersonal skill, mampu pulih dari setback, mampu berpikir sendiri, dan bekerja keras.

Pengalamannya juga memperlihatkan pentingnya benar-benar mengetahui pengukuran kinerja. Dia meminta semua pemimpinnya untuk memastikan bahwa mereka memiliki metriks yang tepat untuk semua perencanaan operasional dan melihat dengan cermat semua metriks laporan. Bila kita mengatakan “apa yang diukur akan dilakukan”, pengalaman membuktikan bahwa metriks tersebut akan menjadi lebih baik tetapi kinerja dasarnya tidak berubah.

Dengan demikian, kita harus me-review operasi secara menyeluruh untuk memastikan perkembangan yang nyata dalam proses dasarnya. Dia juga menyarankan kepada kita untuk memiliki “balancing metrics” untuk memastikan perkembangan metriks yang satu merusak metriks lainnya. Pengurangan biaya dalam keuangan, TI. dan HRD tidak boleh mengurangi kinerja yang diberikan untuk organisasi lain. Untuk memastikan hal ini, kita harus melakukan survei internal untuk memastikan layanan tersebut juga meningkat walaupun terjadi pengurangan biaya.

Tugas seorang pemimpin adalah memastikan kita benar di akhir meeting, bukan di awal meeting. Seorang pemimpin harus bisa mengontrol egonya dalam memimpin rapat. Tanggung jawab berada dalam kualitas keputusan kita dan hasilnya, bukan apakah ide tersebut adalah ide kita. Dalam mengambil keputusan, kita harus mengerti risiko dan sisi negatif dari keputusan yang diambil. Tanyakan “apa yang mungkin salah” dan minta input dari semua anggota tim, termasuk yang berlawanan dengan kepercayaan kita dan konsensus tim.

Untuk menjaga kualitas dalam meeting, dia menegaskan bahwa yang dihargai adalah hasil, bukan usaha. Sering tim ingin dihargai untuk kerja keras selama seratus jam dalam satu minggu walaupun tidak ada hasilnya. Mereka tidak bisa membedakan hasil dari usaha dan terdistraksi dari pencapaian tujuan dan usaha, yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan tersebut. “Bila tidak ada hasil, tidak ada cerita.”

Dia juga mengubah strategi merger dan akuisisi. Di masa lalu mereka melakukan secara oportunistis dan tidak memperhatikan temuan-temuan dalam proses due diligence, dia mengubahnya menjadi bersifat strategis dan akan membunuh deal yang buruk. Mereka tidak menunggu deal datang, tetapi akan secara aktif mencari deal bisnis yang memiliki posisi yang bagus dalam industri yang baik dengan pertumbuhan yang positif.

Identifikasi target ini menjadi target prioritas dan mereka akan menjaga hubungan jangka panjang dengan potensi akuisisi. Proses due diligence juga distandarkan dan tidak ada insentif buat tim untuk mendapatkan deal karena hal ini akan membuat tim tertarik melakukan deal yang dipertanyakan. Semua rencana akuisisi harus memiliki rencana integrasi di depan sebelum deal tersebut ditutup. CEO tersebut akan me-review dan menyetujui akuisisi secara langsung. Dia sendiri juga akan me-review hasil akuisisi secara reguler untuk memastikan akuisisi tersebut memberikan hasil yang lebih baik dari model valuasi.

Dalam manajemen portofolio, dia mengajukan tiga pertanyaan untuk setiap unit bisnis: apakah ini industri yang baik, apakah perusahaan tersebut memiliki posisi yang baik dalam industru tersebut, dan apakah bisnis tersebut memberikan ROI yang menarik. Rating A berarti perusahaan memiliki posisi yang bagus dalam industri yang baik dengan ROI yang kuat. Rating B berarti tidak berada dalam rating A tetapi berpotensi menjadi A. Rating C berarti tidak ada potensi menjadi A sehingga akan dijual.

Di awal, dia fokus untuk menjual bisnisnya dengan harga setinggi mungkin dan secepat mungkin. Seiring dengan waktu, dia mengubah pendekatannya menjadi mengembangkan bisnisnya sebelum menjualnya. Bisnis Autolite rugi US$ 5 juta setahun dan awalnya mereka ingin menjual secepat mungkin. Namun, mereka memutuskan meningkatkan proses produksinya sehingga menjadi menghasilkan keuntungan US$ 20 juta setahun. Hasilnya, mereka berhasil menjual bisnis tersebut dengan harga US$ 200 juta lebih tinggi.

David juga menyiapkan Honeywell untuk menghadapi krisis dengan dua strategi. Pertama, bersiap untuk resesi dengan mengurangi biaya secara proaktif tetapi tetap memperhatikan proyek pertumbuhan jangka panjang. Kedua, mengantisipasi apa yang akan dilakukan pada masa pemulihan yang pada akhirnya pasti akan datang.

Pada saat krisis finansial 2008, mereka mampu bertahan dengan kuat dan siap melakukan ekspansi dengan cepat begitu krisis selesai. Hasil upaya turnaround David sangat luar biasa. Pada saat turun sebagai CEO di tahun 2018, nilai kapitalisasi pasar Honeywell tumbuh dari sekitar US$ 20 miliar menjadi US$ 120 miliar. Bukan hanya nilai finansial, mereka pun memperoleh beberapa penghargaan lingkungan. Perusahaan ini juga mencetak 2.500 miliarder baru dari karyawan yang berinvestasi di saham perusahaan dan 95% di antaranya adalah karyawan di bawah level eksekutif.

Dalam Meeting Investor Day 2017, dia mengucapkan perpisahan dan menjelaskan logika pemilihan Darius Adamczyk, kelahiran Polandia yang datang ke Amerika Serikat di umur 11 tahun tanpa bisa bahasa Inggris tetapi menyelesaikan pendidikan MBA di Harvard, sebagai penggantinya. Sekitar 150 investor memberikan kepada David standing ovation. Di bawah kepemimpinan Darius, harga saham Honeywell masih terus naik yang berarti David sukses dalam memilih penggantinya.

Buku ini memberikan pelajaran bahwa turnaround bukanlah hal yang mustahil. Yang dibutuhkan hanyalah kepercayaan bahwa kita bisa menyeimbangkan keuntungan jangka pendek dan jangka panjang. Dalam operasionalnya, kita harus mendedikasikan diri kita untuk benar-benar mengeksekusinya. Kepemimpinan sangat penting sekali dalam masa tersebut. Kesuksesan hanya akan terjadi kalau pemimpinnya meminta komitmen di awal dan tidak menerima kompromi apa pun. (*)

Edison Lestari

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)