Strategic inflection point diartikan sebagai waktu di mana fundamental sebuah bisnis berubah tanpa kembali lagi. Perubahan ini biasanya “perlahan kemudian mendadak”. Inflection point akan mengubah bisnis 10 kali lipat sehingga asumsi dasar berdirinya bisnis pun berubah.

Judul : Seeing Around Corners

Penulis : Rita McGrath

Penerbit : Houghton Mifflin Harcourt

Tebal : 272 halaman

Implikasinya, pada saat kita melihat strategic inflection terjadi, ini pasti sudah ada gejala awal dan ini bisa menjadi kesempatan apabila kita dapat melihatnya lebih awal. Inflection point biasanya terjadi dalam empat fase: hype, dismissive, emergent, dan maturity. Di fase hype, orang mengira inflection point tersebut akan mengubah dunia sehingga semua orang yang percaya berlomba-lomba berinvestasi. Di fase dismissive, orang yang tidak percaya akan mengatakan, “Itu tidak akan terjadi”. Di fase emergent, orang yang jeli sudah bisa melihat bagaimana inflection point ini akan mengubah dunia. Di fase maturity, semuanya telah menjadi jelas bahwa ini pasti akan mengubah dunia.

Microsoft, rajanya peranti lunak di masa lalu, ketinggalan dalam lima teknologi yang baru muncul: dalam mesin pencari, kalah dari Google; dalam ponsel pintar (smartphone), kalah dari Apple; dalam operating sistem ponsel, kalah dari Google/Apple; dalam media, kalah dari Apple/Netflix; dalam cloud, kalah dari Amazon. Di tahun 2007, Nokia menguasai sekitar 50% pasar ponsel dan sekarang sudah tinggal sejarah.

Beruntungnya, kita dapat mengamati inflection point kalau jeli. Sama seperti es yang mencair, yang selalu dimulai dari pinggir, inflection point juga dimulai dari pinggir. Dengan demikian, salah satu solusinya adalah membuat mekanisme agar informasi mengalir dari “pinggir” ke kantor pusat. Ada perusahaan di mana CEO-nya mengundang karyawannya, yang dipilih secara acak dengan komputer, untuk sarapan bersama. Citibank selalu meminta karyawannya untuk melaporkan satu insight yang sudah dipelajari dari konsumen di bulan tersebut.

Dalam hal monitoring, kita dapat mengawasi tiga indikator: lagging indicator (margin, EBITDA, dan sebagainya), current indicator (biaya, tingkat ketersediaan, dan sebagainya), dan leading indicator (misalnya, kepuasan pelanggan). Pada saat Satya Nadella menjadi CEO Microsoft, dia mengubah kepemimpinannnya menjadi berorientasi pada leading indicator. “Kita tidak akan bicara lagi mengenai lagging indicator, yaitu pendapatan dan keuntungan. Apa yang menjadi leading indicator keberhasilan bisnis? Customer love,” kata Satya.

Awalnya, Netflix adalah bisnis dengan media DVD. Netflix meluncurkan Watch Now di tahun 2007 sebagai divisi yang terpisah. Di masa itu, DVD memberikan revenue yang sangat besar dan masih naik dengan kencang, sedangkan online streaming sangat kecil. Di tahun 2018, streaming telah memiliki 118 juta pelanggan dan DVD hanya memiliki 3,4 juta dari puncaknya 20 juta di tahun 2010. Pelajaran yang dapat dipetik dari Netflix ini: sekalipun kita telah melihatnya, inflection point dapat terjadi lebih lama daripada yang kita perkirakan.

Di masa awal inflection, karena sinyal perubahan begitu kuat, ada kalanya perusahaan (kadang dengan bantuan konsultan elite) yakin akan perubahan tersebut dan langsung melakukan perubahan dengan sangat drastis dengan dana yang sangat besar. Di tahun 2008, BBC meluncurkan Digital Media Initiative dengan dana 81 juta poundsterling dengan provider teknologi Siemens dan konsultan Deloitte. Pada September 2009, Siemens dan BBC putus kontrak dan BBC membawanya menjadi in-house. Proyek ini kemudian diberhentikan sementara pada Oktober 2012 dan diberhentikan permanen di tahun berikutnya dengan total biaya yang sudah dikeluarkan 98,4 juta pounsterling. Biaya tersebut demikian besar karena manfaatnya hanya bisa dirasakan kalau proyek tersebut diselesaikan, tetapi mereka memutuskan untuk tidak melanjutkan proyek tersebut. Pelajarannya adalah di saat kita melihat inflection, tujuan kita bukanlah menjadi “benar” tetapi memikirkan apakah layak untuk melangkah ke tahap selanjutnya. Jalan ke depan adalah memakai pendekatan discovery-driven untuk mengubah asumsi menjadi pengetahuan, bukan untuk membuktikan bahwa kita benar.

Pada saat kita melihat inflection point, semua orang dalam organisasi harus memiliki kesamaan pandangan terhadap perubahan tersebut. Kompetisi internal dapat menjadi masalah sekalipun kita memiliki respons yang benar. Solusinya adalah memiliki growth mindset sebagaimana teori Carol Dweck.

Melewati inflection point berarti perusahaan harus melakukan dua hal yang berat sekaligus: mempertahankan bisnis inti yang ada sekarang dan membangun kapabilitas baru. Kedua bisnis ini memiliki kontribusi sehingga insentif harus didesain dengan mempertimbangkan kontribusi tersebut. Selain itu, bisnis model digital biasanya bersifat kolaboratif sehingga batasan industri harus dipikirkan ulang. Kini bisnis tidak bisa bergantung pada barrier to entry saat ini untuk menghalangi pemain baru.

Inflection point terjadi bukan hanya di dunia bisnis, tetapi juga di dunia pribadi. Mengamati dan menyadari inflection point di awal akan menuntun pada outcome personal yang positif. Kembangkan jejaring kita di luar yang biasanya sehingga kita bisa melihat dengan perspektif baru. Keluar dari zona nyaman, sehingga bisa melihat perspektif baru yang memberikan ide baru. Lihat perubahan yang ada di lingkungan Anda ataupun pekerjaan Anda dan analisis apakah perubahan ini akan menjadi kesempatan atau risiko.

Buku ini memberikan perspektif baru tentang inflection point dan dampak yang diberikan. Penulis buku ini adalah profesor di Columbia Business School sejak 1993 sehingga buku ini menawarkan perpaduan akademisi dengan studi kasus. (*)

Edison Lestari

www.swa.co.id