Judul : Under New Management

Penulis : David Burkus

Penerbit : Macmillan, 2016

Tebal : 210 halaman

Edison Lestari

Teori manajemen saat ini kebanyakan berasal dari Frederick Taylor. Bila dirunut balik, konteks saat itu adalah perusahaan berbasiskan industri. Kenyataannya, dunia kerja saat ini sudah sangat berbeda. “Kita sudah mengelola perusahaan berbasiskan industri selama ratusan

Under New Management

tahun. Kita baru saja mulai belajar bagaimana mengelola perusahaan berbasiskan kreativitas yang membutuhkan pendekatan yang berbeda,” kata Reed Hastings, pendiri Netflix. “Kita terpenjara oleh cara kerja tradisional yang kita warisi dari era industri. Kita harus menanyakan diri kita apakah kita dapat menemukan cara baru yang lebih baik untuk bekerja di masa depan,” kata Julian Birkinshaw, profesor dari London Business School.

Buku ini ditulis oleh David Burkus, profesor dari Oral Roberts University, untuk menjawab tantangan praktik manajemen yang baru.

Diperkirakan sekitar 100 miliar surat elektronik (surel) baru beredar setiap hari. Surel menghabiskan sekitar 23% dari waktu kerja karyawan dan rata-rata seorang karyawan menngcek surelnya 36 kali sehari. Bila pandangan umum mengatakan bahwa surel membuat orang produktif, faktanya perusahaan menemukan bahwa membatasi akses surel membuat pekerja lebih produktif. Atos, perusahaan teknologi informasi di Prancis, melarang penggunaan surel untuk karyawannya. Riset dari University of California at Irvine dan US Army membuktikan, karyawan tanpa surel lebih fokus dan lebih tidak stres.

Rasanya mustahil bertindak drastis melarang surel sama sekali, sehingga membatasi penggunaan surel mungkin lebih realistis. Kabar baiknya, riset University of British Columbia membuktikan, karyawan yang penggunaan surelnya dibatasi hanya tiga kali sehari lebih tidak stres dan lebih bisa fokus. Kini, Volkswagen telah setuju melarang surel di luar jam kantor. Prancis kini juga memiliki persetujuan dengan karyawan di bidang teknologi dan konsultan untuk mengizinkan karyawan off dengan tidak ada surel sama sekali satu hari dalam seminggu.

Mana yang harus didahulukan, konsumen atau karyawan? Hampir semua teori manajemen mengatakan: konsumen. Sebaliknya, beberapa perusahaan terkemuka justru mendahulukan karyawan, baru kemudian konsumen. Pada 2006, HCL Technologies mengumumkan, mereka tidak akan memprioritaskan konsumen lagi, tetapi fokus pada karyawan. Alhasil, HCL berhasil menjadi top employer di India pada 2009. Pendapatan tahunan HCL juga naik dua kali lipat dan nilai pasarnya naik dua kali lipat. Prioritas pada karyawan ini sebenarnya bukan hal baru. Harvard Business Review pertama kali menerbitkan model manajemen Service Profit Chain dengan argumen bahwa keuntungan perusahaan berasal dari loyalitas konsumen, loyalitas konsumen dipicu oleh kepuasan karyawan dan kepuasan karyawan dilakukan dengan memprioritaskan karyawan.

Kebijakan perusahaan tentang hak cuti biasanya membatasi jumlah hari cuti maksimal. Dalam dunia pekerjaan intelektual (knowledge work), beberapa perusahaan memakai kebijakan yang revolusioner, yakni pekerja dapat mengambil hak cuti berapa saja. Menyadari kenyataan bahwa karyawan bekerja kapan saja, Netflix menghapuskan kebijakan hak cutinya. Selaras dengan budaya perusahaannya yang menghargai kebebasan dan tanggung jawab, Netflix hanya fokus pada hasil yang dicapai karyawannya. Perusahaan yang menerapkan kebijakan demikian memutuskan melepaskan kontrolnya dan memberikan karyawannya otonomi penuh.

Yang berikutnya memang kelihatan tidak biasa sama sekali: perusahaan seharusnya membayar karyawannya agar keluar! Zappos merupakan studi kasus yang paling sering dikutip. Setelah menyelesaikan pelatihan, Zappos mengizinkan karyawannya untuk mengambil uang US$ 4.000 dan meninggalkan perusahaan. Zappos melakukan hal ini untuk memastikan karyawan yang tinggal bukan karyawan yang menginginkan easy money, tetapi karyawan yang setuju pada budaya perusahaan. Walaupun kelihatannya merugikan perusahaan, sebenarnya kebijakan ini menguntungkan perusahaan karena perusahaan tidak menghabiskan uang dan waktu lebih lanjut lagi untuk karyawan yang tidak memiliki komitmen.

Bila hampir semua perusahaan tidak pernah memublikasikan angka gaji setiap karyawannya, buku ini mengatakan data gaji harus transparan. Kemungkinan lain adalah sharing mengenai rentang gaji seorang karyawan (tanpa memberitahukan angka persis gaji karyawan lainnya). Hal ini akan memotivasi mereka untuk meningkatkan kinerja dan posisi mereka.

Bukan hal yang tidak biasa kalau perusahaan memaksa karyawannya menandatangani klausa non-compete. Studi kasus P&G justru membuktikan bahwa program Connect+Develop mereka berhasil dengan memungkinkan siapa saja untuk memasukkan ide. P&G juga terbuka untuk kolaborasi dengan siapa saja, termasuk kompetitor besar ataupun kecil. Hasilnya, sekitar 50% inisiatif produk P&G sekarang berasal dari kolaborasi di luar perusahaan.

Hampir semua perusahaan pasti memakai sistem penilaian kinerja tahunan. Penilaian kinerja ini dianggap sangat penting bagi kinerja manajer. Sebaliknya, penilaian kinerja yang ketat justru mencegah orang-orang untuk meningkatkan kinerjanya. Lebih parah lagi, beberapa perusahaan memakai sistem forced ranking. Dalam sistem ini, dua orang superstar dalam satu tim berarti salah satunya harus di-ranking di bawah lainnya. Microsoft, Adobe dan Motorola sudah mengganti model penilaian kinerja tahunan ini dengan evidence-based system. Model manajemennya diubah dari performance appraisal menjadi performance improvement.

Bab delapan menganjurkan perusahaan agar mereorganisasi dan merevolusi proses perekrutan karyawan. Kebanyakan perusahaan memakai model penyaringan CV dan melakukan wawancara. Hasilnya, banyak karyawan yang tidak memberikan kinerja sebaik hasil wawancara mereka. Buku ini menganjurkan agar proses rekrutmen diserahkan kepada seluruh tim di mana calon pekerja tersebut akan bekerja. Dengan memakai model ini, semua anggota tim akan merasakan apakah calon karyawan ini akan mampu bekerja sama dengan tim.

Praktik manajemen biasa mengatakan, perusahaan harus memiliki struktur organisasi yang jelas. Sebaliknya, pemimpin bisnis saat ini menggambarkan struktur organisasi “dengan pensil”. Model organisasi “dengan pensil” ini memungkinkan karyawan keluar dari tim formalnya dan membangun jejaring (network) dengan lainnya. Riset membuktikan, tim Broadway yang sukses terdiri dari sekitar setengah pemain yang familier satu dengan lainnya dan setengah lainnya anggota yang baru. Riset di IDEO terhadap Top 5 Helper menunjukkan, nama dari 89% karyawannya muncul sebagai top helper di orang lain. Ini semua membuktikan kekuatan dan pentingnya network culture, bukan sekadar struktur organisasi formal dalam sebuah perusahaan.

Saat ini, open office sedang menjadi tren. Banyak manajer yang mengatakan bahwa open office bagus untuk membangun budaya kolaborasi. Sebaliknya, hasil riset dan pengalaman membuktikan, open office juga menyebabkan distraksi. Artinya, desain kantor yang optimal adalah desain yang memberikan karyawannya kontrol maksimal terhadap ruang kerja pribadi.

Pemimpin terbaik mengambil waktu untuk melalukan sabatikal atau cuti panjang. Cara terbaik agar produktif adalah memberikan sedikit porsi waktu agar tidak produktif. Riset profesor dari AS, Israel dan Selandia Baru menemukan, profesor yang mengambil sabatikal mengalami penurunan dalam stres dan peningkatan dalam well-being. Sabatikal terbukti memberikan recharge yang sangat dibutuhkan oleh pemimpin bisnis.

Yang berikutnya mempertanyakan apakah manajer itu perlu. Pertanyaan ini berdasarkan hasil riset bahwa karyawan itu produktif dan engaged kalau mereka mengontrol nasib mereka sendiri, terlepas dari berapa pun jumlah manajer yang ada di perusahaan tersebut. “Managerless means everyone is a manager”. Hal ini bukan berarti semua manajer harus dipecat, akan tetapi manajer harus memikirkan bagaimana struktur perusahaan saat ini membatasi kebebasan karyawan dan memblok organisasi untuk meraih kinerja optimalnya.

Bab terakhir buku ini menganjurkan agar perusahaan merayakan karyawan yang akan meninggalkan perusahaan. McKinsey, firma konsultan terkemuka di dunia, selalu merayakan karyawannya yang memutuskan resign. Alhasil, McKinsey memiliki jaringan alumni yang kuat di mana alumninya banyak yang berhasil sebagai pemimpin bisnis maupun entrepreneur. Usaha untuk membangun jaringan alumni akan membuahkan hasil. Farewell seorang karyawan harus dirayakan menjadi “See you later”.

Tentu saja, karena semua pandangan ini tidak biasa, banyak pihak yang tidak percaya dan memberikan kritik. “Semua praktik manajemen biasa menjadi tradisi karena bekerja dengan baik” merupakan argumen yang paling sering dikemukakan. Untuk menjawab argumen ini, penulis buku ini mengatakan bahwa era ini adalah era pekerja intelektual di mana bahan bakarnya berbeda dari bahan bakar di era pekerja industri. Tujuan perusahaan saat ini bukan lagi memaksimalkan hasil yang didapat dari tenaga pekerjanya, tetapi membangun sistem agar pekerja memberikan dirinya secara utuh dan perusahaan mengambil energi dari mental pekerja. Buku ini juga ditulis dengan memakai banyak studi kasus untuk setiap poinnya. Ini menunjukkan bahwa praktik manajemen baru tersebut bisa diaplikasikan dan bukan teori semata.

Harus diakui, mungkin saja praktik manajemen baru ini tidak bekerja dengan baik di semua perusahaan. Walaupun demikian, praktik manajemen baru ini terbukti bekerja dengan baik di beberapa perusahaan. Artinya, sangat layak bagi perusahaan untuk mencoba model manajemen baru ini. Dengan eksperimen terus-menerus, kita akan menemukan mesin yang lebih efisien dan cara yang lebih baik untuk memimpin.

Ya, sama seperti kalimat penutup buku ini, di bawah praktik manajemen barulah kita dapat melakukan hal yang lebih baik. It’s under new management that we can do better.(*)