Tujuh Perspektif Kepemimpinan yang Efektif
Judul : The 7 Perspectives of Effective Leaders
Penulis : Daniel Harkavy
Penerbit : Baker Books, 2020
Tebal : 190 hlm.
Buku ini ditulis dengan premis yang sangat sederhana: kepemimpinan Anda ditentukan oleh dua hal, yaitu keputusan yang Anda ambil dan pengaruh yang Anda miliki. Premis ini kemudian diturunkan menjadi sebuah kerangka tujuh perspektif kepemimpinan yang efektif. Tujuh perspektif tersebut adalah kenyataan masa kini, visi, taruhan strategis, tim, konsumen, peran sebagai pemimpin, dan pihak luar.
Kenyataan masa kini berarti mengerti situasi bisnis saat ini yang mencakup sembilan kategori: keuangan, rantai pasok, eksekusi, operasi, sumber daya manusia, budaya, eksternal, branding, dan konsumen. Pemimpin yang efektif melihat data historis yang membawa ke perusahaan hari ini. Perspektif pertama ini merupakan hal yang paling fundamental untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan. Kita tidak akan pernah bisa sepenuhnya mendelegasikan perspektif pertama ini. Kenyataan masa kini merupakan titik permulaan.
Starbucks dibangun dengan visi akan menjadi tempat ketiga setelah rumah dan kantor. Pemimpin yang efektif harus bisa melihat tujuan masa depan dalam pikiran. Dia harus percaya akan visi masa depan, merencanakan jalan menujunya, membangun strategi perjalanan, melibatkan orang lain, dan mengeksekusi tugas untuk mencapainya. Sebuah visi harus bersifat 2C, yaitu clear dan compelling, serta 3B: belong to, become, dan build.
Awalnya, Crate and Barrel hanya menjual barang-barang dapur dan perangkat makan. Suatu saat, mereka berpikir apakah seharusnya juga menjual perabotan? Menjual perabotan berarti menambah luas ruang yang dibutuhkan dan membuat rantai pasoknya semakin rumit. Gordon Segal, pendiri perusahaan tersebut, mengambil taruhan strategis dan hasilnya adalah apa yang menjadi Crate and Barrel hari ini.
Buku ini mendefinisikan taruhan strategis sebagai inisiatif baru yang menambah atau berbeda dari cara bisnis beroperasi hari ini. Strategic bets ini didasarkan pada kenyataan saat ini dan mengarah pada visi. Banyak pemimpin yang hanya mengambil sikap defensif, hanya bereaksi pada tantangan dan kesempatan yang datang. Taruhan strategis ini bersifat proaktif.
John Ranelli adalah pakar turnaround yang berhasil menyelamatkan beberapa perusahaan, termasuk Timberland. Di awal kariernya di US Navy, dia mengajukan beberapa pertanyaan kepada kaptennya. Namun, kaptennya menyarankannya untuk menanyakannya kepada kru-nya dan mendengarkan mereka langsung. Dia kemudian menerapkan model ini sebagai langkah pertama melakukan turnaround.
Pengalaman penulis buku ini menunjukkan bahwa mendengarkan tim merupakan kesempatan terbesar untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan. Namun, kesibukan bisnis membuat kita tidak memiliki disiplin untuk duduk dan mendengarkan orang yang kita pimpin.
Seorang pemimpin harus mengetahui apa yang diinginkan konsumennya dan bagaimana perusahaan akan memengaruhi kehidupan konsumen. Menyadari pentingnya donor sebagai konsumen UNICEF, Caryln Stern, mantan Presiden dan CEO UNICEF, sampai membuat Divisi Customer Service In-House, bukan memakai call center eksternal sebagaimana yayasan amal lainnya.
Perspektif keenam adalah peran sebagai pemimpin. Cliff Robinson, EVP dan Chief People Officer Chick-A-Fil, melihat peran dirinya sebagai pengembang kepemimpinan. Seiring dengan pertumbuhan perusahaan, dia menyadari caranya bekerja tidak akan sustainable.
Kalendernya selalu penuh dan dia dipicu oleh kuantitas dan bukan kualitas. Sekarang dia menyadari dia harus mengubah pola pikirnya menjadi leader-influencer. Dia harus berubah menjadi lebih strategis dalam arti lebih mendelegasikan, men-coach, dan juga memberdayakan timnya.
Untuk mengerti peran kita, pertama-tama kita harus memiliki kejelasan akan apa yang kita lakukan yang memberikan nilai tambah untuk perusahaan. Bila kita bisa menyelaraskan kebutuhan bisnis, keahlian, dan apa yang kita nikmati, kita akan menjadi versi diri kita. Bila itu tidak sejajar, kita akan kesulitan mencapai potensi kepemimpinan kita.
Salah satu cara adalah dengan menanyakan “keep, start, stop” untuk mendapatkan umpan balik dari orang yang bekerja dengan kita. Tanyakan apa yang seharusanya kita tetap lakukan, mulai lakukan, dan berhenti lakukan dalam peran saya sehingga kita bisa lebih fokus dalam penggunaaan energi kita.
Perspektif yang terakhir adalah pihak luar. Kepercayaan, pemikiran, ide, pengalaman, dan perasaaan kita selalu mengandung bias sehingga kita tidak bisa melihat semuanya dengan objektif. Karena itu, kita harus selalu mencari insight dari pihak luar untuk mendapatkan pemikiran dan perspektif baru.
Pihak luar yang dapat kita manfaatkan adalah orang yang kita percaya kompetensinya, percaya akan membantu kita untuk mengerti enam perspektf lainnya, percaya akan membantu kita menjadi lebih efektif, dan percaya akan intelektual, keahlian, dan pengalamannya. Seorang pemimpin harus memiliki tiga pola pikir: rasa ingin tahu, rendah hati, dan integrasi.
Pemimpin harus memecahkan masalah dengan rasa haus terhadap jawaban yang paling tepat. Rasa ingin tahu akan memicu mereka untuk berhenti sejenak dan memikirkan pertanyaan yang akan diajukan sehingga mendapatkan jawaban yang paling tepat, bukan jawaban yang ingin didengarkan.
Selain itu, pada saat mendapat umpan balik negatif, mereka juga tidak merasa diserang tetapi mendengarkan sehingga semua orang merasa didengarkan dan dimengerti. Terakhir, tujuh perspektif ini bukan latihan yang hanya dilakukan sekali, tetapi harus diintegrasikan dalam ritme harian.
Buku ini ditutup dengan bahasan bagaimana mengintegrasikan tujuh perspektif tersebut menjadi aksi. Tujuh perspektif tersebut bila dikerjakan semuanya, akan menjadi sebuah leadership ecosystem. Semua perspektif tersebut saling berkaitan sehingga kita harus mempelajari dan menguatkan semuanya.
Penulis buku ini tidak menjanjikan akan memberikan kepastian dalam semua keputusan. Namun, ia memiliki keyakinan bahwa prosesnya akan membantu kita melihat bisnis dari semua perspektif.
Buku ini sangat tipis, serta ditulis dengan bahasa yang amat sederhana dan gampang dimengerti. Sehingga, dapat dihabiskan dalam waktu yang relatif pendek.
Walaupun demikian, buku ini memberikan perspektif yang sangat menarik karena ditulis berdasarkan pengalaman penulis selama 25 tahun dengan ribuan klien. Selain itu, buku ini juga bukan teori semata, tetapi ditulis berdasarkan wawancara dengan lebih dari 25 pemimpin, dari Ritz Carlton sampai US Navy. (*)
Edison Lestari