Keyakinan Buta Terhadap Praktik Talent Management

Oleh : Bagus Adi Luthfi, M.S.M, Talent Analytics Specialist Lembaga Management FEB UI

Sejak Ed Michaels, Helen Hanfield-Jones, dan Beth Axelrod menerbitkan buku “The War for Talents” pada tahun 1997, konsep ini langsung meledak dan berbondong-bondong praktisi HR (human resources) mencoba mempraktikannya. Aktivitas pengelolaan SDM tradisional seperti perencanaan tenaga kerja, rekrutmen, pengembangan, maupun strategi retensi terlihat usang. Dalam semalam, semua mengaku tengah menjalankan “manajemen talenta”. Hingga saat ini, manajemen talenta juga masih menyiratkan “sihirnya” untuk beberapa pihak yang menurut mereka mampu menjawab segala permasalahan pengelolaan SDM yang kompetitif di era yang serba tidak pasti (Schuler et al., 2011).

Meskipun sudah menjadi istilah yang nge-pop, nyatanya definisi dari “manajemen talenta” ini sangat beragam dari sisi praktis maupun publikasi. Sebagian menganggapnya sebagai kegiatan spesifik yang dilakukan HR (suksesi organisasi), sebagian persis dengan konsep lama yang sering dilakukan HR (strategic HR), dan sebagiannya tentu saja bagian “hard core”  dari war for talent yakni terkait dengan orang-orang berbakat yang menentukan kesuksesan organisasi (Ariss et al., 2014). Fenomena management fad ini bukan sesuatu yang baru, karena semua orang punya kecenderungan mengikuti “fashion terbaru” agar terlihat modern, meski sebagian besarnya lebih seperti mitos, dongeng, maupun placebo.

Namun, semua pihak harus memberikan perhatian yang serius pada fenomena management fad/fashion karena ilmu manajemen itu sendiri hadir untuk menghapus mitos, dongeng, takhayul atau klaim (Drucker, 1998). Tulisan ini bermaksud untuk menyuguhkan beberapa fakta mengenai “obat-obat ajaib” (dongeng, mitos, maupun placebo) yang diklaim menjadi kunci sukses dalam manajemen talenta sekaligus bagaimana HR (baik praktisi dan akademisi) menemukan vitamin yang benar dalam mengelola manusia. Hal ini menjadi penting, karena organisasi itu harus diperlakukan seperti sebuah prototype yang tidak pernah final, sebagai konsekuensi dinamika lingkungan. Tidak dibenarkan memperlakukan organisasi seperti tikus laboratorium yang bisa anda bunuh sewaktu-waktu untuk mencoba formula-formula baru yang anda klaim sebagai “obat” dari permasalahan yang anda hadapi.

Menilik Ulang  Penggunaan “Obat Ajaib” dalam Manajemen Talenta

Permasalahan bisnis yang semakin kompleks membawa dampak pada pengelolaan pegawai di organisasi seringkali memicu pembuatan keputusan yang buruk, hanya mengejar “hal-hal baru” dan menebak-nebak “obat” apa yang bekerja untuk problem yang dihadapi. Sebagian pengelola departemen HR mungkin juga membuat keputusan secara “autopilot” yang mempengaruhi organisasi, pegawai, dan pelanggan mereka. Sebagian tidak mampu/tidak terbiasa mengumpulkan bukti ilmiah yang tersedia mengenai isu-isu kunci yang berdampak pada pengelolaan SDM. Sebagian lagi mengaku tidak punya waktu untuk membaca atau melakukan studi ilmiah mengenai suatu isu yang relevan dengan pengelolaan SDM. Akibatnya, mereka lebih memilih mengutip/mengadopsi mentah-mentah publikasi popular seperti laporan konsultan yang tentu saja dibuat untuk dijual (Rynes, Giluk, dan Brown, 2007). Tentu saja, model “taklid buta” seperti ini tidak boleh diberikan tempat dalam dunia profesional HR.

Beberapa “obat ajaib” terus berdatangan dan menjamur meskipun akses teknologi dan publikasi ilmiah semakin terbuka. Dalam praktik talent management, paling populer adalah resep dari Jack Welch yang bernama “vitality curve” yang dipublikasikan dalam bukunya berjudul “Straight from the gut”. Konsep ini diadaptasi banyak organisasi yang menerapkan model manajemen talenta dalam sistem penilaian dan review kinerja dimana output utamanya adalah distribusi 20/70/10 (bell curve). Model ini diklaim sukses oleh GE sebagai perusahaan yang dibawahi Jack Welch waktu itu, namun sebaliknya, gagal dan menjadi malapetaka untuk Ford.

Asumsi dasar dari model vitality curve adalah sistem penilaian di sekolah dimana setiap siswa akan terdistribusi dalam beberapa golongan. Kesalahan mendasar asumsi ini adalah, bahwa hasil penilaian siswa merupakan hasil kerja pribadi (kerjasama dalam ujian adalah dosa). Sementara itu, di tempat kerja output atas suatu pekerjaan sangat dipengaruhi oleh hasil kerja orang lain (kerjasama). Disamping itu, dalam dunia nyata model vitality curve  ini juga terlihat hampir mustahil selain juga sebagai sebuah praktik teori probabilitas yang buruk yang memecah belah pegawai sekaligus merusak moral mereka (Kearns, 2008) sekaligus lebih banyak merusak dibandingkan memperbaiki kondisi organisasi Schleicher (2008).

Obat ajaib lainnya yang bertahan lama di pasar menyangkut pengelolaan manajemen talenta adalah instrumen yang bernama Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). Instrumen ini begitu populer di kalangan praktisi HR sebagai alat untuk mengukur kepribadian seseorang. Beberapa korporasi menggunakan sebagai alat pelengkap dalam kegiatan seleksi, penempatan, maupun membangun tim. Bahkan, instrumen ini tercatat digunakan lebih dari 3.5 juta pengguna dalam satu tahun  (Bajic, 2015). Sampai saat ini bahkan berkembang menjadi materi dasar pelatihan tentang bagaimana “mengelola manusia”.

Anda tidak perlu pusing ketika alat test ini digunakan begitu banyak inkosistensi yang terjadi. McCarly & Carskadon (1983) misalnya, melakukan test dan re-test selama 5 minggu dan menemukan bahwa 50% peserta mendapatkan klasifiasi yang terus berbeda dalam satu atau lebih skala yang berbeda. Apakah anda bisa mempercayai, seseorang akan berubah kepribadiannya dalam setiap minggu?. Bahkan, David J. Pitenger (1993) menyimpulkan dalam penelitiannya bahwa MBTI gagal memprediksi keberhasilan atau kegagalan seseorang dalam pekerjaan. Lalu, bagaimana dengan sebagian klaim bahwa alat ini mendatangkan kesuksesan dalam mengelola orang? Antonakis (2011) memberikan jawaban atas pertanyaan ini bahwa, seri faktanya model MBTI ini mirip kerja para cenayang dengan cara manipulasi psikologi (the barnum effect), tak ada satu pun bukti yang valid bahwa instrumen ini berdampak positif bagi individu maupun organisasi. Dengan kata lain, instrumen ini hanyalah placebo!

Kita juga tidak boleh melewatkan konsep employee engagement beserta resep terkenalnya bernama Q12. Lawler (2013) misalnya menyebutkan bahwa ini sebenarnya konsep lama dalam kemasan baru (old wine in a new bottle), tidak ada yang spesial dan sebaliknya justru banyak yang rancu. Lawler merasa aneh dengan definisi konsep engagement. Dalam beberapa kasus, konsep yang dibahas dan diukur terlihat seperti kepuasan kerja, dalam kasus lain didefinisikan dan diukur sebagai motivasi. Hal yang sama juga temukan oleh Harter et al (2002) dimana konsep ini memiliki korelasi sebesar 0.91 dengan konsep kepuasan kerja dimana hal ini bermakna kedua konsep tersebut identik (Schaufeli dan Bakker, 2010). Bahkan Le, et al (2007) juga mendapati konsep engagement ini memiliki korelasi 0.8 dengan standar alat ukur komitmen organisasi.

Jika tidak ada sesuatu yang baru, hal ini bermakna bahwa konsep ini tidak ada gunanya dan berlebihan. Kita ambil contoh misalnya dalam salah satu item kuesionernya terdapat pertanyaan; “Do you have a best friend at work?” ini pertanyaan tak berguna, karena organisasi tidak punya kewajiban untuk mencarikan anda teman yang baik. Dan kabar baiknya, sampai saat ini tidak ada satu riset pun yang membuktikan bahwa konsep engagement ini berdampak pada kinerja, kecuali hanya klaim yang tidak disertai oleh hasil penelitian jangka panjang (Macy and Schneider, 2008; Shuck and Wollard, 2010; Christian et al, 2011).

Begitu banyak varian “obat ajaib” yang diadaptasi ke dalam dunia praktik manajemen talenta yang tidak dapat kita ulas habis disini (feedback 360 derajat, NLP, 10,000 Hour Rule, dan lain-lain) . Sayangnya, pada saat yang sama banyak yang merasa “obat ajaib” yang beredar tadi adalah vitamin yang dapat diminum setiap hari sebagai suplemen yang menurut mereka rasanya “manis”. Namun mereka harus berhati-hati, karena bisa jadi vitamin yang mereka yakini tadi tak lebih dari placebo yang dikemas secara menarik atau bahkan toxic yang dapat membunuh organisasi anda.

Apa yang perlu kita perbaiki ?

The greates enemy of knowledge is not ignorance, it is the illusion of knowledge begitu kata Stephen Hawking.  Dari apa yang telah diutarakan dalam tulisan sebelumnya kita menyadari bahwa praktik manajemen talenta masih diliputi dengan berbagai macam konstruksi teori yang lemah yang bisa kita sebut sebagai pseudo science. Banyak orang tertipu dengan berbagai macam konsep maupun aplikasi yang secara empiris tidak memiliki dampak apapun atau justru menyesatkan. Untuk itu, hal utama yang perlu diperhatikan bagi kalangan HR adalah mencari kebenaran dari konsepsi yang akan diaplikasikan dalam organisasi. Namun, kita tidak boleh berkecil hati jika kebenaran yang kita temukan justru berlawanan dengan konsepsi yang kita yakini atau tren yang tengah berkembang. Sebagaimana yang dikatakan James A Garfield bahwa “The truth will set you free, but first it will make you miserable”. Kita harus memahami bahwa yang kita butuhkan bersama adalah sesuatu yang benar, bukan sesuatu yang baru.

Theory firts, then methods, not only methods begitu kata seorang ekonom bernama Angus Deaton. Staw & Epstein (2003) bahkan memberikan pencerahan kepada kita bahwa dengan menerapkan teknik-teknik manajemen populer tidak menjamin mendatangkan kinerja bisnis yang bagus. Suatu metode hanya baik digunakan untuk membangun suatu hipotesis, dan kita harus bisa membedakan antara konteks “penemuan” (seperti pengamatan, studi kasus, hasil laporan konsultan) dengan konteks “pembenaran”. Untuk yang terakhir ini, kita perlu melakukan pengujian untuk menyanggah/menerima hipotesis yang dihasilkan dari fase “penemuan”. Dengan demikian ketika kita bermaksud menerapkan suatu sistem, instrumen, dan lain sebagainya kita harus memeriksa betul keshahihan konsepsi yang akan kita aplikasikan berikut instrumennya. Kita tidak boleh sibuk berkutat pada aksesori-aksesori hanya agar terlihat menarik dan modern. Hal ini (melakukan riset, membaca jurnal ilmiah, menguji konsep, dan sebagainya) memang terkesan memakan waktu namun ini sangat penting agar anda tidak salah memilih “obat”.

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)