Agus Benjamin: Pemimpin di Barisan Terdepan yang Mengangkat Pedang

Menginjak tahun ke-4 sebagai CEO di PT Lippo General Insurance, Agus Benjamin mampu membawa perusahaan asuransi ini memiliki premi mencapai lebih dari Rp1 triliun. Pertumbuhan 250% tersebut merupakan buah dari kecermatannya membaca situasi perusahaan.

Pertumbuhan Lippo General Insurance yang beriringan dengan pertumbuhan industri merupakan hal yang positif. Tapi di mata Agus, hal itu menjadi bumerang tersendiri untuk perusahaan karena akan membawa karyawan ke dalam zona nyaman. Sebab, hal itu akan membuat karyawan enggan mengeluarkan usaha lebih karena terlena dengan kenyaman tersebut.

Asus Benjamin (kiri duduk) bersama tim Asus Benjamin (no.2 dari kiri duduk) bersama tim

Untuk menghindari hal tersebut, Agus mencoba membuka mata dan hati setiap karyawan untuk mau melihat peluang besar yang dimiliki perusahaan.. Mengusik kenyaman. Bukan merupakan hal yang mudah, tetapi Agus mampu melakukan hal tersbut. Berikut paparan lengkap Agus Benjamin terkait usahanya meningkatkan kinerja PT Lippo General Insurance kepada reporter SWA Online,  Destiwati Sitanggang:

Sejak kapan menjadi CEO?

Saya menjadi CEO sejak tahun 2011

Tantangan yang dihadapi selama menjadi CEO?

Waktu saya menjadi CEO, perusahaan ini sudah berjalan selama 30 tahun. Selama itu pula perusahaan ini bertumbuh seiring berjalan mengikuti pertumbuhan industri. Keadaan ini akan menyebabkan keadaan di mana karyawan merasa happy dan merasa nyaman. Ini dinamakan comfort zone. Memang sulit mengikuti perkembangan industri, tapi keadaan ini hanya akan menciptakan keadaan yang begitu saja. Ini akan menjadi hal yang berbahaya, di mana karyawan merasa tenang. Ini memang merupakan life cycle perusahaan yang sudah matang.

Tantangan terbesarnya, bagaimana membawa orang keluar dari comfort zone-nya tanpa membuat mereka panik, tapi meyakinkan mereka untuk melihat masa depan yang lebih baik lagi. Ini sudah merupakan tugas saya sebagai CEO untuk melihat gambaran perusahaan jauh ke depan, lalu bagaimana menerjemahkannya. Jika orang dalam keadaaan sulit, mudah untuk membuat mereka melihat masa depan, tapi untuk orang dalam kondisi nyaman, akan sulit untuk membuat mereka yakin akan masa depan yang lebih baik.

Memang bagaimana kondisi Lippo General Insurance ketika Anda pertama kali menjabat sebagai CEO?

Keadaannya kami tetap bertumbuh seiring dengan pertumbuhan industri, keadaan yang membuat karywan merasa nyaman. Tidak ada yang salah dengan kenyaman tersebut, kemudian bagaimana saya memberikan added value saya sebagai CEO. Jika saya menjadi CEO dan meneruskan kenyamanan tersebut, tidak salah memang, karena perusahaan akan tetap bertumbuh dan profit, lalu dimana added value saya sebagai CEO. Dari situ, saya menawarkan masa depan yang lebih baik.

AgusBenjamin(tegak)

Bagaimana Anda dapat menyadari hal tersebut?

Pertama itu hikmah untuk saya. Kedua, otomatis saya harus membaca lebih banyak, tahu lebih lebar, bergaul lebih banyak dan menempa diri lebih jauh. Tanpa itu saya hanya menjadi bayang-bayang untuk karywan saya, bukan sebagai pemimpin yang sebenarnya. Ibaratnya dalam perang, saya menempatkan diri sebagai kolonel yang memimpin pasukan di barisan terdepan, bukan sebagai raja yang memberikan komando dari atas bukit.

Dalam konteks perusahaan, jika saya ingin membuat mereka sadar akan masa depan yang lebih baik, saya tidak bisa memberitahu mereka melalui perintah atau teori saja, saya juga harus turun langsung dan ikut mengambil bagian menuju masa depan itu bersama mereka. Saya yang harus pimpin mereka secara langsung, sehingga menumbuhkan rasa percaya diri mereka untuk mendapatkan masa depan itu. Karena itu, saya harus memiliki kemampuan yang lebih dari mereka untuk membuat mereka semakin percaya.

Contohnya?

Saya contohkan hal yang paling sederhana, yaitu hope. Dalam mencapai masa depan saya bukakan mata mereka untuk melihat masa depan yang lebih baik, saya tanamkan hope dalam diri mereka yang sesuai dengan hope perusahaan. Jika kita tarik alasan orang bekerja adalah untuk mendapatkan penghasilan yang lebih baik, maka hope yang saya tanamkan adalah membukakan mata mereka bahwa kita memiliki peluang untuk tumbuh lebih besar lagi.

Saya tawarkan kepada mereka untuk menumbuhkan perusahaan 3 kali dari rata-rata industri, di mana kita ada 85 pemain. Saya hanya menyampaikan, kita mau bekerja selama 1.000 tahun untuk satu exposure, atau kita bekerja satu tahun dengan seribu exposure. Jika bekerja untuk satu exposure maka kita bekerja bgeitu-begitu saja, nothing. Hope itu yang tanamkan untuk membuka hati mereka melihat masa depan.
Dari situ saya membuat membuat mereka menjadi bagian dari problem solving perusahaan, kalau tidak begitu, saya menjadi self power. Itu salah satu terobosan untuk membuka mata mereka untuk melihat masa depan yang lebih baik, dengan membawa mereka keluar dari comfort zone mereka. Terkait hope itu, saya terjemahkan melalui kampanye yang saya lakukan setiap tahun. 2011 kampanye saya, saya katakan kita harus Sharpening for growing. Untuk mencapai target tersebut, maka mereka harus mau menempa diri mereka terlebih dahulu.

Pada 2012, saya mengatakan impacting lives, through operation excellence. Kalau orangnya sudah bagus, tapi operation-nya tidak bagus untuk apa. Operation yang bagus itu juga harus dapat mempengaruhi hidup customer, customer-lah yang harus menyebutkan kita bagus, bukan kita yang mengecap diri kita bagus. Hal ini juga harus memberikan pengaruh yang baik untuk hidup karyawan. Selanjutnya, kampanye saya katakan operation excellence to the next level, di sini saya menjelaskan semua benchmarking- nya. Tahun keempat,tema saya energizing the value creation. Ini pathfinding dalam bentuk tangga-tangga yang saya buat untuk mencapai hope yang saya tanamkan.

Bagaimana cara Anda melakukan aligning?

Jika berbicara tentang aligning, kita berbicara tentang sumber daya. Resources terbesar dalam perusahaan seperti ini adalah orang-orangnya, jadi aligning saya fokuskan ke orang, jadi saya kelola lewat struktur. Jika orang-orangnya dan struktur berjalan, maka 80% dari perusahaan akan berjalan. Jadi, saya fokuskan pada bagimana membuat orang tersenyum dan menerapkan itu dalam struktur. Pelaksanaanya, dalam perusahaan asuransi, bagaimana kita menjual produk kita sebanyak mungkin tanpa harus mengorbankan quality of risk. Jika quality of risk-nya dikorbankan maka jumlah klaim kita akan besar.

Maka yang saya tanamkan dalam pola pikir mereka adalah bagaimana mereka menjadi business man, bukan sebagai marketer atau sales. Jika mereka menjadi business man maka harus ada struktur yang jelas, seperti apa yang berhak dia lakukan dan harus lapor kepada siapa. Maka dari situ saya ubah srukturnya. Dalam struktur yang dulu, seleksi dilakukan di atas, dimana bos memiliki wewenang untuk menentukan siapa yang benar dan salah, atasan yang menyaring. Tapi yang saya lihat, dengan tujuan yang saya inginkan, cara itu tidak sesuai.

Sebagai businessman, seharusnya mereka yang menyaring. Sebagai business man saya akan memikirkan semuanya dari langkah pertama yang akan saya tempuh. Jadi mereka yang menentukan mana yang baik untuk perusahaan. Contoh, sebagai sales saya dinilai bukan hanya dari omset tetapi juga diukur dari profitability, retensi. Itu yang namakan KPI (key performance indicator). KPI sendiri dikunci melalui SOP yang jelas. Jadi, yang saya kelola ada, mind set orang-orangnya, yang diterapkan dalam struktur, dan diukur dari KPI yang mengacu pada SOP yang jelas.

Lalu bagaimana dengan empowering-nya?

Empowering merupakan turunan dari aligning. Jika sudah ada mindset, struktur, KPI, dan SOP tapi jika tidak ada empowering itu tidak akan berjalan, empowering berbicara tentang delegasi dan accountability. Semua tugas dapat didelegasikan. Tetapi accountability tetap harus ada di atas. Saya menjadi orang yang paling bertanggung jawab di sini. Empowering saya lihat karakter dari setiap orang-orang di sini, kedua saya lihat kapasitas mereka sejauh apa. Ketiga, saya juga harus tahu mereka cocoknya diisi dengan apa, kecocokan exposure. Selanjutnya, kita lakukan evaluasi. Hanya dengan cara ini sedapat mungkin kita tumbuh mereka bersama. Karena saya percaya, kita harus memiliki karyawan yang besar dahulu, dan kemudian diiringi dengan perusahaan yang besar juga.

Memang bagaimana kondisi perusahaan sebelum Anda sebagai CEO?

Pertama, seperti yang saya katakan tadi, perusahaan bertumbuh seiring dengan dengan industri. Hal ini membuat karyawan merasa nyaman. Keadaan ini memang membuat karyawan terbuka terhadap inovasi tetapi tidak membuat mereka mau melakukan yang terbaik dari diri mereka. Kedua, keadaan ini membuat kurangnya peluang untuk karyawan yang berprestasi. Karena kenyaman tersebut, membuat karyawan enggan untuk keluar, sehingga karyawan di bawah harus menunggu atasan keluar baru bisa naik. Maka yang saya lakukan adalah meningkatkan performa perusahaan 3 kali di atas industri, sehingga membuka peluang yang lebih besar untuk orang lain masuk, mengingat perusahaan juga bertumbuh. Keadaan ini akan membuat karyawan yang biasa saja untuk mau belajar untuk meningkatkan diri mereka jika tidak ingin tertinggal.

Keadaan ini juga karyawan yang hebat, keadaan ini tidak membuat mereka harus berdesak-desakan dengan yang lain, karena adanya peluang baru tersebut. Karyawan hebat tersebut tidak akan merasakan dikalahkan oleh karyawan yang lain. Jadi, saya menciptakan sendiri kualitas karyawan saya tanpa harus menarik karyawan bagus dari luar. Keadaan ini akan menjaga kultur perusahaan yang sudah baik. Saya menciptakan kultur yang bisa membuat orang berkembang, tanpa harus menggeser atau membuat orang yang sudah hebat merasa dikalahkan. Saya membuat mereka bertumbuh beriringan dengan pertumbuhan perusahaan.

Lalu, bagaimana dengan poin sebagai panutan?

Seperti yang saya katakan tadi, saya adalah pemimpin yang ada pada barisan terdepan yang mengangkat pedang. Prinsip saya, say what you mean, mean what you say. Jadi, katakan apa yang menjadi tujuan kita, supaya mereka tahu. Lalu lakukan apa yang kita katakan, bukan lips service. Saya terjemahkan menjadi jika ada yang sulit berikan pada saya. Artinya, saya tidak akan mendelegasikan sesuatu yang saya pikir tidak bisa dilakukan. Kalau masih ragu, saya akan cari orang yang bisa lakukan itu. Saya tidak pernah mendelegasikan sesuatu yang tidak bisa saya lakukan. Jadi, jika saya pastikan target untuk tim, bukan target yang tidak bisa mereka capai.

Dengan say what you mean, mean what you say, membuat setiap orang dapat mempercayai satu sama lain, karena itu tidak dapat berjalan tanpa rasa percaya. Salah satu kuncinya adalah smart and honest, itu merupakan DNA pertama dalam organisasi saya yang bergerak di bidang asuransi. Kita harus smart tetapi tidak boleh menipu orang, karena yang kita jual adalah kepercayaan jangka panjang, maka harus jujur. Tapi harus menjadi orang jujur yang smart, yang disebut profesional.

Dari keempat pilar tersebut, adakah yang Anda fokuskan?

Berbicara tentang fokus harus disesuaikan dengan tujuan perusahaan. Esesni dari pathfinding adalah ide, yang diterjemahkan dengan strategi. Dalam hal ini kita bisa bicarakan bersama lalu temukan ide. Aligning bicara tentang sumber daya. Sebagai CEO saya seharusnya tidak terlalu menghabiskan banyak waktu itu, Karena saya cukup katakan A maka semua akan lakukan. Empowering bicara tentang hati. Seribu orang sejuta pikiran, itu paling susah, bagaimana mereka mau membuka hati mereka dan mau menjalankannya. Itu yang paling susah. Modelling, itu bicara tentang saya sebagai CEO, itu tidak terlalu susah. Memang empowering yang paling susah, tetapi tidak boleh terlalu terlihat.

Dampak semua startegi yang Anda terapkan?

Ketika saya menjadi CEO, omset kita Rp 300-an miliar, tahun ini kita lebih dari satu triliun. Dari tahun 2012-2013 lalu kita revenue kita bertumbuh 46%, profit kita tumbuh 86%. (***)

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)