Agus Benjamin: Transformasi Adalah People

Transformasi bisnis yang dilakukan oleh PT Lippo General Insurance Tbk membawa hasil yang signifikan, antara lain berbuah manis dengan pertumbuhan bisnis hampir 300% selama tiga tahun terakhir ini. Apa rahasia sukses transformasi bisnis perusahaan asuransi yang tergabung dalam Grup Lippo itu? Berikut ini hasil wawancara Sigit A. Nugroho dari SWA Online dengan Agus Benjamin, Presiden Direktur PT Lippo General Insurance Tbk.

Bagaimana keterlibatan Anda dalam praktik transformasi bisnis? Transformasi bisnis di perusahaan mana saja? Apa perannya?

Saya sebagai CEO atau Presiden Direktur PT Lippo General Insurance Tbk sejak 2011, tapi saya sudah masukkan ide-ide sejak menjadi associate director tahun 2008. Kita memikirkan kebutuhan yang paling utama. Karena kalau saya mau rangkul semuanya tidak mungkin. Tenaga terbatas. Kesannya mau jadi pahlawan untuk industri. Untuk Indonesia. Itu kejauhan. Sekarang yang paling penting kita bisa lakukan sesuatu sesuai kemampuan kita dan itu tangga. Buat saya transformasi itu tangga.

BenjaminLippo-utama-500x336

Apa hal yang menarik dari praktik transformasi bisnis? Di perusahaan mana transformasi yang menurut Anda paling menantang?

Untuk transformasi, saya tidak lepas dari tiga pertanyaan: what, why, dan how. Tiap industri punya what, why, how yang berbeda-beda. Khusus di asuransi. Saya melihat what-nya apa? Pertama, penetrasi asuransi (life dan general) di Indonesia masih di bawah 2 persen, tepatnya 1,7%. Dari angka tersebut, penetrasi life asuransi 1,2% sedangkan general insurance hanya 0,5% penetrasinya. Angka itu menjadi tidak berarti kalau tidak ada benchmark. Inggris adalah negara yang penetrasi asuransinya bagus, sekitar 8%. Singapura sekitar 4-5%. Padahal, potensi di kedua negara tersebut terlalu kecil bila dibanding potensi pasar di Indonesia. Mustinya, kita bisa menyamai mereka agar kue pasarnya ikut membesar.

Kesimpulannya, penetrasi industri asuransi rendah, potensi pasar besar, banyak pemain, persaingan ketat dan tidak mudah untuk growth.

Nah, bagaimana menambah penetrasi? Bisa dengan bikin nasabah baru, atau mengambil nasabah yang sudah plus added value.

BenjaminLippo- (tegak)

Untuk memperbesar kue/penetrasi, itu tugas siapa?

Itu tugas seluruh stakeholder. Pemerintah harus berikan iklim yang kondusif. Asuransi adalah industri yang highly regulated seperti bank. Dari regulasi, reporting, ijin, himbauan pemerintah harus ikut mendukung.

Tugas kedua adalah pemain. Pemain akan membentuk komunitas industri. Kalau mereka hanya bisa hajar-hajaran, akibatnya cuman switch satu dengan yang lain. Masih bagus kalau nasabah dapat added value, kalau downgrade the value, bagaimana? Kalau dibiarkan, penetrasinya malah justru akan turun. Pemain harus bisa berikan added value sebagai problem solving di masyarakat. Lalu juga educate the market agar masyarakat melihat asuransi sebagai sebuah solusi.

Lantas ada pula tugas dari klien (tertanggung). Mereka harus bisa open minded. Agar tak lagi berpikiran bisa tanggung risk by themselves. Itu tugas dari masyarakat.

Lalu, tugas shareholder. Asuransi bukan perusahaan yang bisa langsung untung besar. Karena ini bicara tentang tanggung renteng suatu risk. Return on equity dari asuransi itu sangat kecil karena tidak bisa untung besar. Shareholder harus mengerti bahwa mereka invest di asuransi bukan untuk short term.

Peran terakhir adalah lembaga penunjang, seperti asosiasi.

Saat ini trennya lebih ke akuisisi nasabah existing. Bagaimana dengan cara Lippo mendapat nasabah?

Mengapa ini terjadi? Karena ini paling mudah. Kalau nasabah baru, pemain harus melewati tahap fact finding, lalu harganya juga harus affordable bagi nasabah dan sebagainya. Kalau akuisisi nasabah lama, kita tak perlu melalui tahapan itu.

Kita harus melihat line of product karena tiap perusahaan punya komposisi yang berbeda-beda. Tiap line of product punya karakter sendiri dalam hal akuisisi nasabah. Contoh, Lippo sekarang 60-65% dikontribusi oleh asuransi kesehatan corporate (kumpulan). Auto-mobile dan kebakaran di rangking kedua dan ketiga sisanya dari yang lain-lain.

Nah, karakter akuisisi nasabahnya berbeda-beda. Contoh, health insurance individu dengan corporate (kumpulan)sangatlah berbeda. Kalau corporate, selama perusahaan merasa ingin memberikan benefit ke karyawan, artinya dia harus beli. Perkara beli sama siapa, itu second question. Kalau individual, itu belum banyak yang punya. Karena mereka berpikir tidak perlu. Nah dua hal yang berbeda.

Kita besar, sekarang adalah di corporate. Mengapa? Health insurance ini kan trennya baru. Kita melihat siapa yang lebih demanding. Kami analisis, korporat sangat demanding karena apa? Itu a part of fringe benefit. Artinya, bila seorang HR director menyetujui penerimaan karyawan, maka esok hari karyawan tersebut sudah bisa ajukan klaim. Dan sistem di asuransi sudah harus siap untuk melayaninya.

Ini sangat challenging. Mengapa? Dalam praktek asuransi kita jual kepercayaan. Buat saya, operation excellence is almost everything. Kita berjanji, tapikalau cuma janji, saya dapat premi nasabah cuma dapat paper. Tapi how to deliver? Itu adanya di operation excellence. Sehingga, kalau nasabah saya korporat, saya langsung ter-challenge operasionalnya. Karena apa? Mereka demanding, inginnya dapat banyak dan sekali klaim juga banyak.

Sehari kita terima 2500 klaim. Jadi bisa dibayangkan kalau saya memanage orang tidak hati-hati, sistemnya tidak benar. Hari ini 2500, besok 2500, lusa 2500 klaim. Kalau hari ini ada backlog, seminggu bisa ada 10.000 klaim.

Untuk memastikan itu bagus, kami jalankan operation excellence. Kalau kami bisa jalankan itu, orang bisa percaya insurance tidak bohong.

Apa yang Anda lihat transformasi di industri General Insurance dalam 5 tahun silam dan sekarang?

Saya harus bagi kesadaran asuransi ini tidak merata seluruh kota di Indonesia. Saya harus katakan kota besar dan kota tidak besar. Yang sangat terlihat, kalau boleh saya panjangkan, 10 tahun lalu asuransi masih dipandangtidak perlu. Sekarang ini mereka mulai sadar dan mereka merasa perlu berasuransi. Namun, asuransi seperti apa? Produknya apa? Bayarnya berapa? Perusahaan kredibel atau tidak?

Lalu kaitannya dengan Lippo bagaimana? Proses transformasi apa yang dilakukan dalam 10 tahun lalu sampai sekarang ini?

Yang kita lakukan transformasi di Lippo itu tidak untuk menjawab transformasi industri. Karena seperti yang saya katakan, yang kita lakukan di Lippo adalah sebagai a parttanggungjawab kita sebagai pemain dalam stakeholder industri. Jadi yang kita lakukan bukan “oh itu ada transformasi seperti itu, lalu kita ikut”.Tidak.

Masalah kita apa sih? Kita bergerak dari perusahaan yang kecil. Saat itu, Group Lippo besar, tetapi perusahaan asuransinya kecil & industrinyaberat. Kita harus bagaimana dari small is beautiful menjadi big is powerful? Itu yang kami lakukan waktu itu.

Menurut Anda, bagaimana industri asuransi dalam 10 tahun ke depan, dan transformasi apa yang akan dilakukan?

Untuk 10 tahun dari sekarang industri masih akan menjalani proses seperti yang tadi saya katakan, hanya ada perbedaan dalam hal coverage. Sekarang boleh dikatakan five big cities. Kalau 10 tahun ke depan menurut saya sampai 50 kota akan mulai sadar asuransi. Kue semakin besar karena awareness makin besar. Bagaimana dengan five big cities? Kedalaman akan dituntut di situ. Jadi saya bilang ada intensifikasi dan ekstensifikasi.

Kalau 10 tahun lalu sampai sekarang, lebih banyak ekstensifikasi. Tapi nanti ekstensifikasi akan tetapjalan, intensifikasinya akan jalan juga. Karena five big cities akan transform juga. Orang yang sudah biasa tidak mau di-serve dengan produk itu-itu saja. Karena needs akan berkembang terus.

Jadi, industrinya mengalami intensifikasi dan ekstensifikasi.

Bagaimana dengan pemain? Kita harus mengerti intensifikasi dan ekstensifikasi ini. Kita tidak hanya buka cabang lebih banyak untuk mendekatkan ke customer. Tapi kita harus tahu bagaimana serve yang bagus. Karena orang punya problem yang belum ada produk asuransinya. Kita pun tidak pernah mikirin. Kita harus kreatif tentukan intensifikasinya. Hanya jebakannya, punya segitu banyak produk tapi tidak ada yang jadi karena lebih ke arah produk orientation bukan customer need orientation.

Bagaimana Lippo menghadapinya? Saya depend on human resources. Bagi saya, transformasi itu bukan perusahaan, bukan culture, bukan target. Transformation itu adalah people.People itulah yang akan membuat culture.Culture itu yang membuat perusahaan maju. Saya fokus sekali transformasi people.

Kalau boleh saya dalami, kita mengenal human resources. Saya akan transform itu menjadi human capital. Dan dalam 3 tahun ke depan saya akan transform menjadi talent management. Karena buat saya human capital kurang kuat untuk menunjang growth kitasekarang. Talent management lebih pas.

Sekarang masih human capital. Talent management akan berjalan pada semester kedua tahun depan (2014). Hanya dengan itu, kita bisa samain pertumbuhan orang dengan pertumbuhan perusahaan. Sebab, perusahaan bertumbuh orang tidak bertumbuh itu bahaya. Sebagai CEO saya harus seimbangkan. Yang paling penting saya sudah siapkan pengganti saya.

Menurut Anda, apa sense of urgency dari transformasi di Lippo? Faktor eksternal atau by design?

Bukan karena tekanan dari luar, nanti reaktif dong. Saya katakan harus ada inisiatifdari dalam. Semua human resource di Lippo harus tahu alasan mengapa mereka di sini? Kalau hanya sekadar kerja dan dapat gaji, semua orang bisa melakukan. Tapi kalau mau menjadi saksi sejarah, ikut saya untuk menjadi pelaku sejarah. Karena saya akan pimpin pasukan tempur di depan. Untuk itu diperlukan energi seorang leader. Begitu energi leader surut, mereka lemah. Energi itu harus kuat sekali. Ini yang menjadi change driver. Dan saya tidak mau perusahaan maju karena saya saja. Tetapi maju karena kita bersamamenjadi pelaku sejarah.

Berapa karyawan saat ini?

Karyawan tetap 200-an. Outsuorce 150 orang.

Kalau Anda ditugasi oleh Lippo Group untuk ke perusahaan lain, apa yakin sistem yang Anda create bisa berjalan?

Growth Lippo Insurance hampir 300% dalam tiga tahun. Ini bagus untuk perusahaan yang sudah beroperasi 30 tahun. Group menugasi saya, selama saya masih di asuransi harus menyiapkan tim dan sistem. Saya katakan sama group. Kalau mempersiapkan orang yang sama seperti saya, itu kurang tepat. Tiap orang punya kelebihan sendiri. Tapi saya akan make sure ada sistem yang benar dan ada orang yang dapatmenjalaninya.Saya mau make sure perusahaan bisa berjalan tanpa saya. Yang saya lakukan sekarang adalah, mempersiapkan sistem yang solid.

Kandidat pengganti Anda sudah ada?

Saya punya 3 talents. Tapi saya masih buka kesempatan untuk orang lain karena waktu masih ada.

Apa yang Anda terapkan untuk meng-energize tim Anda?

Saya selalu punya filosofi, kalau orang lain bisa, kita harus bisa. Orang lain tidak bisa, kita harus bisa. Kalau kita tidak bisa, pastikan bahwa itu juga tidak bisa dilakukan orang lain.

Lantas treatment apa yang dilakukan?

Pertama ya energi itu. Bagaimana seorang leader mampu memberikan energi untuk bertempur. Dan hands on dengan prinsip memberikan message yang simple kepada mereka. Sehingga tim bisa confident. Selain itu, tidak selaluperfectionist. Karena kita tetap harus down to earth.

Saya juga sering benchmark ke industri yang lain. Misalnya, call center. Mereka bisa bilang, call center kita yang terbaik di asuransi. Lalu, saya sebut salah satu bank. Jadi benchmark-nya bank, bukan berhenti di satu industri saja. Saya buat mereka selalu naik kelas. Merasa nyaman adalah awal dari kematian.

Apa treatment agar karyawan terus bertahan?

Dalam human resourcesmanagementpasti tidak lepas dari reward management.Saya ingin setiap orang meyakini kalau dia stay dia yang terbaik. Dan perusahaan memberikan yang terbaik yang bisa perusahaan berikan saat ini. Tapi perusahaan masih bisa bertumbuh dan saya akan bertumbuh bersama perusahaan. Itu kredonya.

Artinya apa, orang bisa kasih dia lebih tinggi saat ini. Bisa. Dan saya tidak mau bahas baik atau buruk. Tapi perusahaan memberi dia yang terbaik saat ini. Biasanya di perusahaan kalau ada yang mau keluar bilang “ini talent. Jangan dong, saya naikin gajinya.” Saya paling anti itu. Kenapa? Satu pesawat dibajak, maka seribu pesawat akan dibajak bila tebusannya dipenuhi. Saya tidak mau. Salahnya head, salahnya direktur kalau ada orang keluar ternyata kita belum berikan yang terbaik.

Bagaimana perjalanan karier Anda selama ini. Sudah menduduki posisi-posisi penting apa saja dan di perusahaan mana saja?

Tahun 1996 menjadi Marketing Manager PT Gajah Tunggal Prakarsa. 1998 menjadi regional manager Ekalife (Jakarta dan Sumatera) lalu tahun 2001 sebagai assistant GM, PT Asuransi Sinar Mas. Menjadi chief commercial officer di tahun 2008 di Lippo Insurance dan tahun 2011 menjadi CEO. (***)

 

 

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)